经过40多年的改革开放，中国企业的数量和规模均有很大程度的提升。但是盈利能力强、能够持续高质量创新发展的企业还不多。很多企业还是“运营型企业”，还未转型升级成为“创新型企业”。

“运营型企业”主要通过模仿竞品、降成本和打价格战等方式获得一定的市场份额，但盈利情况普遍不佳，中长期持续增长乏力。自主创新能力不强、产品同质化严重，“卷成本”、“卷价格”、“卷客户关系”是运营型企业的普遍特征。

运营型企业中高层管理者的主要时间和精力用于抓销售（客户关系）、抓产能（降成本）和抓交付（订单交付与回款）。

“创新型企业”的主要领导重点关注创新而非运营，大部分时间和精力用于抓机会（洞察新的业务机会）、抓需求（洞察客户的痛点需求）和抓创新（开发和上市差异化的精品创新产品）。创新型企业往往盈利水平高、增长速度快、能够实现“持续成功创新可复制”，能够成为行业头部企业，并能持续保持领先，比如华为、大疆等公司。

由“运营型企业”走向“创新型企业”是企业高质量发展的必然要求。走向创新型企业的关键战略举措是实行产品线经营机制。

实行产品线经营机制是将每条产品线当成一家企业进行“精细化经营”，基于高效的创新体系和卓越的创新人才，持续开发和上市差异化的精品创新产品，实现企业持续高质量创新发展。

以下简要分享成功实行产品线经营机制的8个要点：

1. 公司主要领导要认识到实行产品线经营机制是实现企业持续稳健增长的“战略抓手”。

无论多大规模的公司，收入和利润最终来源于每个事业部、每条产品线、每款产品的收入和利润。每条产品线、每款产品都赚钱，公司就赚钱；每条产品线、每款产品都亏钱，公司就亏钱。可以说，经营产品线就是经营企业，经营企业就是经营产品线。

图1 将产品线作为企业的基本经营单元

较大规模的企业，要在事业部制的基础上，进一步划小经营单元，将产品线作为企业基本经营单元。通过每条产品线的有效规划与经营，实现事业部、企业、集团的中长期经营目标。

创新型企业要将产品线作为战略规划的基本单元，企业经营的基本单元，财务核算的基本单元。

产品线有专人负责不一定会成功，没有专人负责成功的概率基本为零。

2. 公司、事业部主要领导要成为首席产品官（CPO），要有效领导企业创新，要成为“创新专家”。

实行产品线经营机制，公司主要领导的“转型升级”是关键。公司主要领导要由“运营型领导”转变为“创新型领导”。公司主要领导的格局、视野、认知与学习能力，对企业的创新发展具有决定性的作用。

公司主要领导不但要成为企业的董事长、首席“执行”官（CEO），更要成为企业的首席产品官（CPO）。公司主要领导要鼓励创新、带头创新、引领创新，要成为“创新专家”。苹果公司推崇“专家领导专家”，创始人乔布斯就是iPod和iPhone等产品的产品经理。

谷歌公司的两位创始人，一位任产品总裁（首席产品官）、一位任技术总裁（首席技术官），董事长和CEO等职位聘请职业经理人担任。

马斯克在特斯拉任“产品架构师”，喜欢“亲自做重大的产品决策”。马斯克建议美国公司的CEO专注于产品，“多花时间把产品打磨到极致”。

国内新能源造车新势力的创始人、一把手也大多亲自担任产品经理，亲自“下场”宣传产品、推广产品、交付产品。

公司中高层管理者要成为“创新领导者”，要带领公司主动变革，由运营型企业走向创新型企业。创新领导者应该具备五项关键创新领导力：创新观念引领能力、创新战略规划能力、创新项目决策能力、创新体系建设能力与创新人才培养能力。

图2 创新领导者的五项关键创新领导力

3. 要任命具有企业家精神的优秀员工担任产品线经理。

产品线经理是产品线经营的“灵魂人物”。产品线经理实际上是企业的“内部创业者”。产品线经理的专业性很大程度上决定了产品线经营的成败与业绩。创新型企业应该选拔企业最优秀的人才担任产品线经理，“让最优秀的人才培养更多优秀的人才”，建立充满活力的产品线经营人才梯队。

企业家精神的核心特质是：敢于冒险，善于创新。要选拔企业家精神强、学习能力强、创造力强、领导力强的优秀人才担任产品线经理。产品线经理应该对将产品做到极致并取得商业化的成功怀有“宗教般的信仰”。

产品线经理“不是一个人在战斗”，要建立常设的“1+4”产品线经营团队：产品线经理、系统工程师、销售代表、交付代表和财务代表。产品线经营团队负责产品线规划和管理，负责每款产品的全生命周期管理，对产品线的中长期经营目标负责。

图3  “1+4”产品线经营团队组织模式

4. 产品线经营团队要系统掌握端到端的产品创新方法体系。

产品线经理要选拔，也要培养。相比从别的企业“挖角”的做法，内部通过创新实践培养产品线经理的做法更有效、更高效。创新型企业可采取“创新行动学习法（IALTM）”，通过系统的创新方法学习与创新项目实践相结合的方式“批量”培养产品线经理和产品线经营团队。产品线经营团队要系统掌握端到端的产品创新管理方法体系，内容包括创新战略管理、创新前端管理、产品开发管理和产品交付管理。

图4 产品线经营团队需要重点掌握的24个创新方法

在创新方法学习方面，各产品线经营团队要保持谦逊的态度，要“站在前人的肩膀上进行创新”，“不要重新发明轮子”，因为“太阳底下没有新鲜事”。我们企业遇到的新的管理问题，别的企业早就解决了。我们要做的是快速学习最佳实践做法并为我所用。

学习和采用基于最佳实践的系统的创新方法论，能够帮助企业在创新之路上做到“四少一多”：少走不必要的弯路、少冒不必要的风险、少犯不必要的错误、少交不必要的学费，多开发精品创新产品。

5. 要采取跨职能团队组织模式高效地开发创新产品。

对于产品创新而言，产品线经营团队“管全程”，产品开发团队“管一段”。产品线战略规划要通过基础研究项目、技术预研项目、产品共用平台开发项目、新产品开发项目和订单交付项目等“项目型”团队“变现”。

图5 产品线经营团队与产品开发团队的工作关系

新产品开发是全公司的事，不只是“研发部的事”。跨职能团队组织模式是新产品开发“必须的（must be）”组织模式。采购、生产、销售、运维和财务等职能不能全程、适时参与新产品开发项目，不能成为真正的“跨职能产品开发团队成员”，是导致企业新产品开发周期长、质量问题多、成本高、成功率低的主要原因。运营型企业习惯了“职能式”组织模式，习惯了“金字塔型”的组织模式，各职能部门习惯了“我的地盘我做主”。跨职能产品开发团队运转不起来，产品线经营团队规划的中长期经营目标就无法“落地”。建立真正的跨职能产品开发团队，甚至“忘记跨职能”，是“运营型企业”走向“创新型企业”必须面对的重大组织模式变革。创新型企业要主动“炸掉金字塔”、“打破部门墙”，大幅减少管理层级，破除官僚主义与形式主义，建立高效敏捷的网络型、流程型、项目型组织。

6. 要建立“可复制”的、高效的产品创新管理体系。

偶然成功是运气，持续创新靠体系！对于创新型企业而言，体系力决定产品力，产品力决定竞争力。企业的管理水平最终决定企业的竞争力。管理是“硬实力”，而不是“软实力”！重视管理，能够有效管理的领导才是好领导。华为公司没有造车经验，为什么能够快速帮助多家传统“专业”造车企业开发和上市好卖的新能源汽车？华为公司通过“复制”高效的产品创新管理体系和卓越的产品线经理等各类创新人才，快速进入多个新的业务领域，并取得商业化成功。

做任何创新产品的方法论是一致的，比如都要进行明确的目标客户定位，都要深入洞察目标客户的需求与“痛点”，都要快速、低成本地开发和上市高质量的产品，都要实现预期的创新投资回报等。

知行信RDIM®研发与产品创新管理体系包括四大创新流程阶段、四大创新管理要素和四大创新支撑基础。

图6 知行信RDIM®研发与产品创新管理体系整体框架

创新，要有想法，更要有方法！建立系统化的创新体系才能实现企业“持续成功创新”可复制。企业之间的竞争最终是管理水平的竞争！建立高效创新体系，培养卓越创新人才是企业高层管理者的核心职责。创新体系建设要杜绝一切形式主义，创新体系必须有效和高效，每个流程、表单模板与制度文件都必须是能够创造价值的。

7. 要基于产品线经营结果有效激励产品线经营团队和各职能团队。

“利出一孔，力出一孔”。首先成为利益共同体，才有可能成为命运共同体。创新型企业要改变主要由职能部门负责人给员工“打绩效”和分配奖金的做法。公司业绩最终来源于每条产品线经营的业绩。公司组织模式设计、流程体系建设、人才培养和考核激励制度设计等都要导向产品线经营成功。基于创新项目的业绩评定项目团队成员的业绩，基于产品线经营业绩评定各职能部门的业绩。只有每条产品线均经营成功了，才能证明各职能部门为产品线经营成功做出了“贡献”，各职能部门才可以“分享”产品线经营成功带来的收益。各职能部门均助力产品线经营成功，公司的日常经营活动才会聚焦，才不会出现各职能部门年度业绩均为“A”，但公司整体业绩却不理想的局面。

8. 要主动拥抱变革，有效管控变革风险。

“只有变化是不变的”！“世异时移，变化宜矣”。

创新型企业的管理层要在适当的时机主动发起组织变革，实现“从胜利走向胜利”。由职能式组织模式转变为产品线经营型、流程型、项目型组织模式，对大多数运营型企业而言是重大的组织变革。个别事业部总经理或职能部门负责人可能不愿意走出“舒适区”，不愿意自己管理的范围“透明化”，不愿意自己培养的人“听别人的指挥”。公司主要领导需要具有“战略定力与战略韧性”，要坚持“局部利益服从整体利益、个人利益服从集体利益、短期利益服从中长期利益”的组织变革基本原则。对于多次沟通均不能改变的个别中高层管理者，要有“不换思想就换人”的魄力，确保组织变革方案坚定执行与落地。

创新型企业的“持续成功创新”之道：转观念、建体系、提能力、出精品、增效益。

树立正确创新观念是前提，建立高效创新体系、培养卓越创新人才是基础，开发精品创新产品是手段，实现持续稳健增长是目标。

图7 企业“持续成功创新”之道