集成产品开发（Integrated  Product  Development，简称IPD）是一套新开发管理的系统方法。IBM公司在实践中取得成效的同时不断对这一方法论加以改进和完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法（见图1）。

图1  IPD集成产品开发体系框架

在IBM顾问团队的帮助下，华为公司从1999年开始系统导入IPD体系，通过5年以上的努力取得了较好的成效。IPD体系现在已经成为华为公司“持续成功创新”的核心管理方法体系。国内很多科技企业视华为公司为创新标杆，期望通过导入IPD体系实现企业“持续成功创新”，实现企业持续高质量发展。但是，很多企业IPD体系导入是“形似而神不似”，IPD体系没能为企业创造应有的价值。有的企业抛弃了IPD体系，重新回到经验式研发的“老路”。甚至还有一些企业被IPD“伤透了心”，企业的主要领导禁止在公司再提IPD，认为IPD是华而不实的、落不了地的理论。

其实，IPD体系本身是科学的，是能够为企业创新发展创造价值的。企业导入IPD体系未能实现预期目标，主要是导入团队、导入方法与导入内容等出了问题。知行信顾问团队结合20多年为不同地域、不同行业、不同规模、不同发展阶段的数百家科技企业提供RDIM®研发与产品创新管理体系建设咨询与培训服务的实践，总结了科技企业IPD体系建设的8大常见问题，并提出了解决办法，供科技企业的中高层管理者参考。

1. 企业中高层管理者对IPD体系建设的复杂性、艰巨性认识不足。

   一些企业的中高层管理者只是知道搞了IPD对提高新产品开发成功率有帮助，对IPD体系具体包括哪些内容，要如何导入才能产生价值缺乏耐心进行系统了解。一些企业领导认为请外部专家做几次培训，内部团队看看书，就能“低成本”地自行建立起IPD体系。由于企业中高层管理者对IPD体系建设的复杂性、艰巨性认识不足，一些企业的IPD体系推行了5年以上还是没有真正成体系，没有真正为公司创造价值，参与的人员都非常“疲惫”。

解决办法：公司领导要认识到IPD体系建设是重大的组织变革，将很大程度上改变企业现有的组织模式、汇报模式、绩效考核模式、薪酬分配模式。“内部人”是很难发起有效的组织变革的！有效、高效、“低成本”的做法是与专业的咨询机构合作，借助专业顾问团队带来系统实用的方法体系，并协助公司强力推动组织变革，确保IPD体系建设“一举成功”。

2. 僵化地照搬照抄华为等标杆公司的做法。

一些企业的主要负责人到华为公司参观学习后，了解到华为公司通过IPD体系建设，能够持续开发出创新产品，能够实现企业持续增长，认为自己公司也需要搞IPD。于是要求公司中高层管理者导入IPD体系。中高层管理者机械地执行公司领导命令，找有华为工作背景的咨询顾问到公司培训和导入IPD体系。由于企业的行业不同、发展阶段不同、员工管理素养不同，加之聘请的咨询顾问对IPD体系的核心思想也缺乏系统、深刻认识，顾问团队只是僵化、生硬地将IPD体系的部分流程、表单模板导入企业。这样建立起来的IPD体系往往缺乏系统性、实用性与易用性。最终的结果往往是“水土不服”，IPD体系执行流于形式，甚至有的企业研发人员抱怨产品开发过程50%的时间在填各种表格，在走各种流程，研发效率反而大幅下降了。这种“水土不服”的IPD体系建设不但没有给企业带来实际价值，反而增加了企业的研发成本，降低了企业的研发效率。

解决办法：公司中高层管理者对IPD体系的核心思想、底层逻辑要有系统认识，要结合公司实际决定不同阶段IPD体系导入的主要内容。要聘请对IPD体系的核心思想有系统、深入认识的顾问团队。要与专业顾问团队集思广益、群策群力进行“共创”，建立和运行适合企业实际情况的IPD体系。

3. 由研发部门主责IPD体系建设。

一些企业的领导认为研发部门参与技术开发、新产品开发的人员最多，就让研发部门主责IPD体系建设。研发部门的人员一般只有产品开发和测试的经验，建立的IPD体系也往往只有开发和测试阶段的流程比较“专业”，创新前端、产品上市和产品生命周期管理的流程要么缺失，要么不具备实操性，无法真正建立起公司级的、端到端的、规范有效的新产品开发流程体系。另外由于研发部与采购部、生产部、销售部等部门都是“平级”部门，研发部无法有效调动其他职能部门参与IPD体系建设，研发部门制定的流程其他部门往往不愿执行，或者即使执行也以应付为主。

解决办法：IPD体系建设是公司的事，而不是研发部的事。应该由公司副总以上的领导牵头负责IPD体系建设，研发人员较多的企业应该设立流程管理部门代表公司主责新产品开发流程体系的建设。

4. 由基层员工推动IPD体系建设。

一些企业对IPD体系建设的战略性、复杂性、紧迫性认识不够，IPD体系建设的任务“层层授权”。集团公司要求各企业一把手抓IPD体系建设，各企业一把手“授权”各事业部一把手，各事业部一把手“授权”研发部，研发部安排一个IPD推进专员负责IPD体系的日常建设与推进工作。IPD推进专员往往是刚毕业一两年的大学生，既无研发实际经验，也严重缺乏对IPD体系的系统认识。看起来是“专岗专责”负责IPD体系建设与推行，但IPD推进专员“人微言轻”，是无法真正有效推进IPD体系建设和应用的。这些企业的IPD体系建设沦为基层员工的日常事务性工作。

解决办法：公司一把手重视、领导、参与IPD体系建设，任命一名公司副总以上领导具体牵头负责IPD体系建设。各职能部门负责人、各事业部负责人是相应的IPD体系建设的第一责任人。IPD体系建设很大程度上决定企业推陈出新的能力，很大程度上决定企业中长期的生存与发展质量。IPD体系建设应该作为企业阶段性的战略性项目开展，必须以终为始，“一鼓作气”，确保成功。

5. 狭隘地认为IPD体系建设就是流程体系建设。

一些企业狭隘地理解IPD体系，认为IPD体系建设就是流程体系建设。一些企业分别设计了战略规划流程、需求管理流程、产品开发流程和技术开发流程等。但是，这些企业在流程规范的同时，未同步进行组织模式变革、考核激励方式改变和各类创新人才培养，最终导致流程无法执行，或者执行流于形式，不能给企业真正增值。

解决办法：系统问题需要系统解决。在组织模式变革的基础上进行流程体系建设，并同步进行考核激励方式优化和产品经理、项目经理等各类创新人才培养。IPD体系建设的系统思维：基于跨职能团队和端到端的流程，通过有效的项目管理，实现预期的创新项目绩效目标。

6. IPD体系建设未与各类创新人才培养同步进行。

一些企业建立了比较系统的IPD体系，但是未同步进行各类创新人才培养，导致创新体系难以充分发挥作用。比如，有些企业规范了客户需求管理流程，但是未同步培养专业的产品经理、市场研究经理，企业还是很难系统、完整、深入、正确地洞察客户真正的“痛点需求”。另外，有些企业规范了新产品开发流程，但是未能同步培养专业的、能够领导跨职能产品开发项目团队的项目经理，也会影响新产品开发项目的进度、质量和成本等关键绩效目标的实现。

解决办法：创新体系建设与创新人才培养并重，同步进行。在创新体系建设的同时，通过实际创新项目的实践培养足够数量的、足够专业的各类创新人才。各类创新人才培养需要创新方法学习与创新项目实践相结合，要在“干中学”，实践出真知。比如，在规范客户需求管理流程时，各产品线就可以组建市场研究团队，应用所学创新方法开展系统、深入的行业研究、竞争研究与客户需求研究工作。这样的做法实现了“一石三鸟”的创新体系建设效果：既规范了体系，也培养了人才，还提高了实际新产品开发项目的成功率。

7. IPD体系建设未与创新项目实践相结合。

一些企业是先进行IPD体系建设，后找完整的创新项目对创新体系进行验证。这些企业IPD体系建设的周期需要1-2年，等找到试点项目时，前面做的内容已经忘记了。而且，在IPD体系建设的这两年，创新项目还是按照原先的做法推进，这些项目无法获得先进体系带来的价值。

解决办法：采取创新行动学习法（IALTM），“干中学”、“学中干”。带着实际创新项目学习创新方法，将学习到的创新方法直接用于创新项目之中，每个创新项目直接受益于先进的创新方法。同时，也可以通过创新项目快速验证创新方法的有效性、适用性。

8. IPD体系执行不严肃。

一些公司的项目决策评审流于形式，员工不遵循流程也没有问责和处罚，公司各级领导认为自己是“例外”，自己不需要走流程。久而久之，流程体系就成了摆设，或者只是形式上走流程，“走形式走得很认真”。比如有些企业为了流程合规，在新产品上市后才补项目可行性分析报告。

解决办法：“流程面前一律平等”。既然制定了流程和制度，就必须严格按照流程和制度执行。如果流程和制度有问题，需要及时修订。制定的流程和制度如果不能得到有效执行，还不如不制定这些流程和制度。