公司缺乏专注、专业的首席产品官（CPO）负责领导公司的研发与创新工作，“产品创新”未能成为公司持续稳健增长的核心举措。公司既难从现有业务中胜出，又难把握住新的战略业务机会。

市场竞争激烈，主要依靠打价格战获取订单，企业连续多年盈利水平低、增长缓慢、市场份额占比不高、行业地位不高、难以成为主流客户的首选供应商。

企业缺乏有效的“战略Marketing部门”，不能及时洞察新的战略机会。或者公司的主要领导洞察到了新的战略机会，但是缺乏专业的创新团队跟进机会和“抓住机会”，难以成功进入新的业务领域。

新产品开发周期长、成本高、成功率低，新产品“卖点”不明显，同质化严重，价格竞争激烈，盈利微薄或亏损。

产品型号多、产品标准化程度不高、或者定制（“特工”）多，订单交付周期长、质量缺陷多、售后服务成本高，大部分订单盈利水平低，甚至亏损。

新产品开发流程体系不健全、流程执行流于形式，流程体系不但不能为新产品开发“保驾护航”，反而增加了员工的工作量、增加了公司的管理成本。

项目评审决策不严肃，很多没有“钱景”的项目进入了新产品开发流程，到批量上市时才“发现”产品缺乏市场竞争力，公司呆滞物料多、呆滞成品多，浪费严重。

“部门墙”很厚，部门之间沟通协调困难、沟通效率低，公司主要领导的很多时间和精力耗费在不增值的日常开会协调等事务性工作之中。

产品没有真正的“主人”，大家都负责的结果是大家都不负责，没有人真正对产品上市后的商业化成功负责。

未建立起有效的产品线经营机制，缺乏专业的“金三角”产品创新团队（产品线经理、系统工程师和项目经理），公司难以在多个业务领域、多条产品线“复制成功”，公司难以实现持续稳健增长。