1. 华为公司遇到了IBM公司当年遇到的非常类似的研发管理问题。

1997年任正非到美国考察时，访问了IBM公司，谈到了公司在研发管理方面存在的问题和困惑。随着公司规模的迅速扩大，华为的产品线越来越长，但是研发效率、产品质量与响应速度等方面爆发出的问题越来越多，集中表现在以下方面：

（1）串行研发导致开发周期很长，产品研发被动地响应市场需求、缺乏整体规划导致维护成本很高，影响了客户的满意度；

（2）研发部门对技术与功能的开发重视、但对产品的可靠性与稳定性则重视不够，产品研发闭门造车、脱离客户需求，研发浪费十分严重；

（3）产品交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食了利润；

（4）严重依赖英雄，成功难以复制，部门墙较厚，组织能力较弱；

（5）缺乏结构化端到端流程，运作过程割裂，内耗严重等等。

1997年，华为研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。

2. IBM公司有效地解决了自身遇到的研发管理问题。

IBM公司的高管介绍说，IBM公司在发展过程中也面临过同样的问题，这些问题几乎导致IBM公司破产。

IBM创立于1896年，1981年推出世界上第一台个人电脑。经过多年的快速发展，1987年IBM的股票总面值达1060亿美元，超过福特汽车公司。取得巨大成功的IBM逐渐开始走向保守、僵化和自负，在1990 -1993年连续亏损，仅1992财年就亏损了81亿美元，创造了当时美国历史上一年亏损最多的记录。

1993年，郭士纳临危受命，通过大刀阔斧的改革让IBM起死回生。IBM建立了“以客户为中心”的企业文化；半年之内裁掉4.5万员工，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；采用IPD研发管理模式，缩短产品上市时间并提高利润等等。很快，郭士纳的改革呈现出卓越的成效，1994年IBM盈利30亿美元，1997年营业收入高达785亿美元，重塑了IBM的辉煌。

IBM公司在PACE方法的基础上，结合公司的实际情况，系统地解决了存在的主要研发与创新管理问题，并总结出了IPD（Integrated  Product  Development，集成产品开发）方法。

3. IBM是持续成功创新的国际大企业，学习IBM才能成为IBM，才能超越IBM。

任正非指出，华为的目标是要成为国际性的大公司。IBM是年营业收入近1000亿美元的百年企业，其成功经验非常值得华为公司学习。华为只有学习这些大公司，才能成为大公司。只有学习IBM才有可能成为IBM，甚至超越IBM。任正非曾当着IBM顾问的面说，华为学习IBM的目的就是要超越IBM这个老师，只有超越了IBM这个老师，才能证明华为真正学会了IBM方法；只有超越了IBM这个老师，才能证明IBM方法是真正有价值的。

我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。（1998）

4. 华为公司做的是长线产品，需要系统、规范、有效和高效的研发与创新管理体系才能保证企业持续成功创新。

从主观上讲，做长线产品周期长、投入大、参与的人多、管理复杂，需要有系统的研发管理方法做指导；从客观上讲，华为与国际巨头相比还不在一个数量级上，市场竞争非常激烈，没有时间给华为慢慢摸索研发管理方法。

如果我们进入的是短线产品呢，我们无所谓，搞几个人做做，什么IPD也没有必要，咱们就几个说了算，什么文档也不需要，就全记到我们脑子里面，短线产品我们是可以做到的。但是作为长线产品我们是不行的，一个是要缩短研发周期，加强资源配置密度，资源配置的密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人，几万人同时进行一个软件的编辑，同时作业。这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很复杂的，你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战争可不是这么打的。

如果我们在这个大规模的，综合性的战争中，如果没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，大家说浪费就浪费一点嘛，浪费就是以死亡作为代价。在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么我肯定是一场战役的失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。对华为公司来说，如果我们也是老失败，我们有这么多资源可失败是没有问题的，但现在我们没有这么多资源可失败，也可能失败一次还可以爬起来，失败两次还可以，但是连续几百次的失败，我们华为公司肯定就会寿终正寝。（1999）