（本文选自成海清博士新著《产品创新管理》，2023年版，企业管理出版社，有删节）

首席产品官是创新型企业的“创新第一责任人”，对企业持续成功创新负责，对企业研发创新投资回报负责。

创新型企业领导者可以对照如下企业首席产品官（CPO）的主要职责，思考这些职责是谁在承担，企业是否应该设立首席产品官职位，公司中谁最适合当首席产品官。

1. 对企业创新投资回报负责。

高新技术企业每年都有一定比例的销售收入投入研发，有的企业投入较少，1%-3%；有的企业投入较大，4%-6%；有的企业投入很大，7%-10%。华为公司近年的研发投入达到了销售收入的20%左右。不管投入大小，投入是手段，回报才是目标。很多公司是“研而不发（发财）”，研发投入不小，回报很有限。一些企业老板感叹：不投研发没有未来，投了研发看不到未来！那么企业中谁应该对创新投资回报负责呢？是企业董事长？是企业总经理？还是分管研发的副总经理？实际上很多企业是“研发部”在负责创新，做不出“好卖”的新产品的责任主要在研发部门。

2. 对企业持续成功创新负责。

    企业需要创新，需要成功创新，需要“持续成功创新”。偶然成功是运气，持续创新靠体系。建设系统、完整、科学、高效的研发与产品创新管理体系才能确保企业“从成功走向成功”，“从胜利走向胜利”，实现企业“持续成功创新可复制”。那么，企业中谁负责建设和持续优化创新体系，谁对企业持续成功创新负责呢？

3. 系统建设与持续优化企业产品创新管理体系。

    新产品开发是“全公司的事”，而不是“研发部的事”，各相关职能部门不是协助者，更不是“看客”，必须在产品创新中承担相应职责。因此，产品创新需要建立起公司级的跨职能项目团队，需要遵循公司级的、端到端的、规范的流程体系，需要实施“组织级的”项目管理。创新型企业要成为“团队型组织”、“流程型组织”与“项目型组织”。那么，公司中应该谁来牵头负责公司级的产品创新管理流程体系的建设？谁来负责组织级的创新项目管理？

4. 系统规划与有效赋能各类创新人才。

    创新人才不只是技术人才，还包括领导人才和管理人才。比如产品经理、项目经理和流程经理都是非常重要的创新管理人才。创新人才需要提前规划和培养，不能到创新项目启动时才去人才市场“招兵买马”。那么，公司里谁应该系统考虑创新人才的规划和赋能呢？

5. 产品线战略规划与管理。

    企业整体业绩目标的实现取决于各条产品线业绩目标的实现。每条产品线的业绩目标都实现了，那么企业的业绩目标也就实现了。因此，企业战略管理的日常“抓手”应该是产品线管理。产品线管理团队成员的选拔、培养和管理直接影响了各产品线的经营业绩。那么，企业中谁应该统筹负责各条产品线的规划和管理呢？

6. 创新资源分配与创新项目组合管理。

    同样的创新资源，不同的分配方式，有可能产生几何级数差异的投资回报。企业在不同产品线应该如何分配创新资源？企业在不同类型的创新项目应该如何分配创新资源？比如企业应该如何在以下类型项目之间分配创新资源：基础研究、技术预研、平台开发、全新产品开发和改进型产品开发等。企业中谁应该主责创新资源的分配？创新资源投入到各类项目中后，谁负责各类创新项目的监控和管理？

7. 开放式创新管理。

一家企业规模再大，资金和人才总是有限的。企业不仅需要用好内部创新资源，也要积极利用各种外部创新资源，实行“开放式创新”。华为公司有10万人的研发队伍，常年为华为公司提供软件开发外包服务的机构的软件人员也有近10万人。我们应该与哪些机构开展哪些方面的创新合作？企业中谁应该负责统筹创新合作事宜？

对照以上讨论的CPO主要职责，企业高层领导者可以思考以下问题：

（1）我们公司有否专人负责以上事项？

（2）以上事项是否分散在给不同的人管？

（3）以上事项是否是在“部门级”而不是“公司级”进行管理？

（4）以上事项名义上有人管，但实际上并没人管？

（5）以上事项都归“一把手”管，但由于一把手总是“太忙”，以上事项实际上没有管，或者没管到位？

由以上CPO主要职责讨论可以看出，CPO是一个公司领导级的职位，而不是一个部门级的职位。企业中谁适合当CPO，关键取决于公司高管团队中谁负责抓创新工作。如果是创始人（董事长）亲自负责抓创新工作，那创始人应该兼任CPO。如果是分管研发的副总对创新投资回报负责，那分管研发的副总应该就是CPO。

不管哪位高层管理者担任CPO职位，其最重要的胜任素质是强烈的企业家精神。CPO要有将一件事做到极致的理想、恒心和毅力，不能以短期赚钱为导向，要持续投资未来。CPO要敢于冒险，善于创新。有再好的创新体系，有再多的创新人才，如果企业CPO缺乏企业家精神，这样的企业也是不可能长久的。正如华为公司所主张的：高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。