对于产品型态复杂、零部件数量多、产品单值高、客户定制需求多的装备制造等非标定制型企业而言，“产品标准化管理”是企业战略性降本增效的“必然选择”。对于这些企业而言，产品标准化设计不是“技术”行为，而是降本增效、提升客户满意度、提升公司产品竞争力和行业地位的“战略性举措”。

装备制造等非标定制企业产品标准化设计的核心逻辑：基于模块化的共用产品平台，开发标准化的基型产品；基于标准化的基型产品发布型号产品，或者交付定制化的客户订单，实现“大规模定制”。产品标准化设计既及时满足了客户的定制化需求，又大幅降低了企业成本，实现了客户与企业“双赢”。

越标准化，越个性化！企业产品标准化比例越高，研发团队就越有足够的时间和精力去响应客户真正看重的个性化需求。相反，产品标准化程度很低，每个订单研发团队都疲于应付，客户真正看重的个性化需求反而没有足够的时间与精力去响应。长此以往，企业产品的竞争力越来越低，越来越难以成为主流客户的首选，企业的盈利能力也持续下降。

以下简要介绍通过产品标准化管理实现非标定制型企业战略性“降本增效”的主要举措。

1. 产品型号、非标定制精减化

由于缺乏专业的产品线经理和产品线经营团队，销售说做什么产品，研发就做什么产品，导致一些企业型号产品、非标定制产品无序蔓延。某新材料企业，年收入约30亿元，产品型号超过10000个，单位产品型号的平均年销售收入只有30万元。产品型号太多，单位产品缺乏“规模经济性”，维护一个产品型号的直接成本和间接成本巨大。通过有效的产品线梳理和评审决策，很多企业的产品型号可以精简50%-80%。

订单定制比例高的企业实际上也是产品型号多的一种表现，这些企业可以理解为每个订单开发一个定制的“产品型号”。一些装备制造类企业每接一个同类产品的订单，定制需求和“特工（特殊工况）”比例高，需要重新设计和加工的零部件占比高达30%甚至50%以上。过高的定制需求比例，导致客户需求确认周期长、订单交付周期长、生产加工困难、质量问题多、订单成本高、售后服务成本高、订单利润低，甚至很多订单亏损。

订单非标比例高的根本原因是企业缺乏专业的产品线经理，缺乏对同类客户的“共性需求”进行归纳，缺乏产品标准化管理概念。订单定制比例过高的企业，本质上已经不是“产品型企业”，而是“非标定制型企业”。归纳同类客户的“共性需求”，将共性需求通过多个可选的标准化模块实现。这样就可以实现可选模块的安全库存，而不需要接了订单之后才开始设计、开发和生产太多的定制件。通过提供可选模块的方式满足客户的个性化需求，可以大幅降低订单交付及售后服务成本，大幅提升订单利润率，实现“大规模定制”，实现客户、企业“双赢”。

2. 原材料/零部件归一化

梳理、归一原材料/零部件品类，是最直接、最有效的产品降本举措之一。一些企业没有制定科学的产品设计规范，也没有明确的原材料/零部件优选库，研发工程师想用什么物料就用什么，甚至有的研发工程师将采用新物料作为“创新”。长此以往，原材料/零部件品类大增，导致库存成本高、管理成本高、损耗成本高，呆滞库存贬值严重。某装备制造企业一台设备上的零部件数量约为2000个，但整个公司的物料编码超过50万条。该公司专门租用超过3000平方米的仓库用于存放呆滞整机、呆滞定制部件、呆滞通用物料，呆滞品的原值超过3亿元。知行信顾问团队帮助该公司系统梳理原材料/零部件库，标准件螺丝的种类由3000种减少为600种，禁用比例高达80%。原材料/零部件“三归一”原则：品类归一、品牌归一、供应商归一。原材料/零部件品类尽可能减少，能用标准件的就不用定制件，每个物料的品牌控制在2-3个，每个品牌物料的供应商控制在2-3家。

3. 技术要素重用化

如果一个技术只能应用一次，要慎重评估开发的必要性、经济性。如果一个技术能够多次应用，应该将该技术进行“封装”，便于其他同事、其它项目重复应用，避免重复开发。

技术重用（Technology Reuse）是指将已经掌握的技术标准化、显性化，将该技术在全公司范围内尽可能多次重复应用，以降低单项技术的开发成本，提升公司的研发创新投资回报率。

实际上，很多科技企业基本上没有技术重用的概念，公司的研发人员只喜欢“开发新技术”，不喜欢“炒现饭”——对自己已经掌握的技术进行标准化并分享。很多公司的技术只在研发人员的“脑袋”里或者个人电脑里，研发人员离职，公司就失去了该项技术。以后要用到该项技术，公司又需要重复开发。这样不但增加了公司的研发成本，也延长了新产品的开发周期，对公司的“研发安全”也是非常不利的。

我们开发一项技术的投入往往很大，我们应该尽可能提高每项技术的“投资回报”。假设开发一项技术的投入是10万元。如果开发一项技术只使用一次，那投资回报率就太低了，该技术的成本就是10万元。相反，如果该技术可以重用1000次，那么该技术的单次使用成本就变成了100元！由此可见，我们需要对已经掌握的技术进行有效的“重用（Reuse）”管理，大幅降低每项技术的投资成本，大幅提升每项技术的投资回报，进而提升公司整体的研发创新投资回报率。

4. 产品功能模块化

对于很多B2B的装备制造企业而言，如果不能在订单层面交付“标准化的产品”，那就应该尽可能提高产品“模块级重用”的水平。“标准化的可选模块”可以根据销售计划做一定比例的安全库存，而不需要在接了订单之后才忙于设计、开发、生产和交付。通过提供较多数量的、标准化的“可选模块”，既可以满足客户的个性化需求，又可以大幅缩短订单交付周期，提升订单盈利水平。产品模块化设计方法应该成为定制比例高的装备制造类企业“必须”的产品设计方法。知行信顾问团队帮助某装备制造企业产品模块化率由50%提升到95%，订单交付周期由平均9个月下降到3个月，产品税后利润由3%提升到15%。

5. 产品开发平台化

“产品创新型企业”产品线规划和管理的逻辑要由单款产品分别开发走向基于共用平台的系列产品开发，要将产品共用平台当成一个内部“产品”进行规划、开发和管理，支撑多条产品线、多个产品型号的开发。共用平台的标准化率越高，基于该平台开发新产品的速度就越快、新产品的质量缺陷就越少，新产品的成本就越低。比亚迪能够快速、低成本地推出适合多个应用场景的多个系列、多款新能源汽车，根本原因在于其预先打造了以三电技术（电池、电机、电控）为核心的新能源汽车共用平台。

6. 订单交付配置化

一些装备制造企业只有订单思维，缺乏产品思维、缺乏标准化思维、缺乏“菜单思维”。企业日常的运营模式就是销售接订单，研发团队根据客户的“定制需求”完成订单。研发团队长期忙于“救火”,做完这个订单，接着做下一个订单，根本无瑕顾及产品模块化设计、产品共用平台开发和标准化程度高的“基型产品”的开发。这样做的结果就是每个订单的定制研发比例都很高、定制件比例高、订单交付周期长、质量问题多、订单成本高、售后服务成本高、客户满意度低。基于标准化程度高的“基型产品”交付少量定制的订单是非标工况多的装备制造类企业的“盈利之道”。

比较理想的订单交付模式：标准化的“基型产品”占比80%，可选（可配置）的标准化模块占比15%，开放个性化定制5%。装备制造企业要成为有“标准菜单”的产品型企业，而不能只停留在问客人“你想吃什么，我给你做”的定制订单项目交付模式。

一些公司的“基型产品”定义非常粗放，销售人员说做什么，研发团队就做什么。销售人员将产品型号多、产品功能多、产品性能参数高作为产品的主要“卖点”。很多产品的实际情况是：客户看重的功能与性能企业不看重，没有做或者没有做到位；客户不看重的功能与性能企业很看重，制造了很多“冗余”。采用QFD（质量功能展开）等创新方法，能够“精益”定义产品，能够通过“设计降本”从产品的源头上去除冗余的功能与性能，大大缩短产品的开发和测试周期，大大降低产品成本，大大提升产品的稳定性与可靠性，大大降低产品的售后服务成本。