管理就是流程！

一流的企业通过建立和持续优化流程体系来实现“重复成功”！ 成为流程型组织、项目型组织是现代企业面对环境不确定性、面对激烈的市场竞争、实现高效运转的必然选择。

创新型企业需要重点建设产品创新管理、订单交付管理两大流程体系，做好0-1和1-M两件关键事项（见图1）。

图1  创新型企业两大流程体系

产品创新管理是0-1的过程，要做出“好卖”的产品；订单交付管理是1-M的过程，要将“好卖”的产品卖给尽可能多的人，赚很多很多钱（Manny Many Money）。“好卖”是前提，“卖好”是保证，两者缺一不可，必须并重。产品本身不好卖，销售部门不可能”卖好“。产品越“好卖”，卖得会越好。产品卖得越好，就会有更多的钱投入研发和创新，企业就能开发出更多“好卖”的产品，从而实现企业“持续成功创新”的良性循环，“由胜利走向胜利”，甚至“除了胜利，已经无路可走”。

一些企业产品创新没做好，缺乏“好卖”的产品，却在广告宣传、销售团队建设、销售渠道建设、产能扩展等方面大量投入，其最终结果必定是舍本逐末，走向衰亡。

知行信顾问团队总结了建立高效的流程型组织的6个要点，供科技创新型企业中高层管理者参考。

1. 公司高层管理者要认识到建立流程型组织的战略重要性。

公司领导者的视野、格局、胸怀和观念对企业发展具有决定性的影响。公司领导者的决策、决心直接影响企业经营和管理的结果。在流程体系建设方面，一些企业的高层管理者特别是“老板”存在如下情形：

（1）自认为“一切均在自己掌控之内”，自己能够有效掌管企业，搞流程建设反而会降低公司运作效率。一些老板对所有人均听从自己的“指挥”感觉“很爽”，陷入“自嗨式”管理模式不能自拔。

（2）不认为流程建设是战略性的工作，安排辅助部门的中基层员工做些“形式上合规”的流程，主要是为了通过各种认证，符合内审外审的要求，实际操作根本不用这些流程。这也是很多企业认证很多，但实际运营时问题频出的主要原因。

（3）重视流程建设和推行，但是当流程建设与业务开展时间精力冲突时，选择业务开展优先，导致流程建设工作总是“进行时”，没有真正投入使用。

（4）一些公司领导认为流程主要是给中基层员工使用的，自己可以不遵守流程。这样做的结果是上行下效，流程的执行逐渐流于形式。

基础不牢，地动山摇！对于现代企业而言，流程体系建设是“打基础、管长远”的工作，是“一劳长逸”的战略性工作，而不是可有可无、无足轻重的战术性工作。

华为公司在1999年就对流程体系建设的战略重要性有深刻的认识，并将流程体系建设写入《华为基本法》。

第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。

业务流程重整的基本思路是，将推行ISO－9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。（摘自《华为基本法》）

2. 成立专职的流程管理部门。

体现一家公司对流程体系建设工作是否重视的直观标准就是公司是否设立流程管理部门，是否由公司主要领导亲自担任流程体系建设和管理的主责人，是否任命多位专职的流程经理。

基于作者的咨询服务经验，50人以上的公司如果还未进行流程化管理，人均产值、人均利润就很有可能下降。500人的公司、甚至5000人的公司如果流程化管理做得不好，不但人均效益下降，公司很有可能失去市场竞争力，走向衰亡。

对于规模以上的企业，有必要由公司副总一级的领导负责流程体系建设和管理工作，有必要设立正式的流程管理部，应该由专职的流程经理分别负责不同的公司级的流程体系的建设和管理。比如产品创新管理流程体系和订单交付管理流程体系应该分别有专职流程经理负责建设和管理。各个职能部门负责人应该是与该职能部门相关流程的第一责任人，各个职能部门应该根据需要设立部门级的专职或兼职的流程经理。

3. 以价值创造为导向进行流程建设与推行。

流程体系建设不是搞“形式主义”，不能“为了流程而流程”。企业应该明确流程是为经营服务的，流程要能创造价值，要能改善或提升经营效益。业务部门执行流程不是为了给流程管理部门“面子”。不能创造价值的流程是无效的流程，不能有效度量“绩效”的流程也是低效或无效的流程。不能真正创造价值的流程不应该推行，不能真正创造价值的流程最终都会流于形式。

每个流程都要给企业创造价值，都要有利于经营效益改善或提升。比如新产品开发流程要有利于降低新产品开发风险，降低新产品开发失败率，提升新产品开发投资回报率，缩短新产品上市周期，提升新产品市场竞争力。

4. 公司领导带头遵守流程。

流程执行的严肃性与流程本身的有效性同等重要。

破坏流程执行的人往往是公司领导。一些公司领导认为自己在流程面前是“例外”、“有特权”。比如有些公司的老板不经过项目评审决策流程私自拍板一些新产品开发项目，并直接命令开发团队开发。

公司领导不遵守流程的直接后果就是上行下效，中基层管理者与员工也学领导一样“走捷径”，最终流程执行流于形式。一家公司推行流程的最有效的方式就是公司领导以身作则、率先垂范，做流程遵守的榜样。现代企业要形成“在流程面前人人平等”的企业文化。

5. 对不遵守流程的行为进行问责与处罚。

对于很多企业而言，新流程的建立与推行意味着强烈的“组织变革”，一定会遇到较大阻力。每家企业总有一些“既得利益者”是不愿意改变现状的，是不愿意“公开透明”的，是不愿意被监督和管控的。企业领导者要有“不换思想就换人”的勇气和魄力，直面现实，坚定前行！

因此，对于流程执行，光“要求”、“强调”还不够，还必须对不遵守流程的行为进行问责和处罚。部门员工不遵守流程，除了要处罚员工外，更要问责部门领导。部门领导作为管理者的核心职责就是让员工遵循流程，按时、按质、按量地做好各项工作。

深圳某装备制造企业由一名副总分管流程体系建设与推行工作，在流程推行前该副总经理分别与各个部门负责人谈话并签订流程执行责任状：部门有员工不遵守流程，员工罚款200元/次，部门负责人“连坐”罚款800元/次。通过采取这种比较严苛的做法，各个部门领导都“积极主动”地培训员工掌握流程方法，都“以身作则”地要求员工务必遵守流程。通过半年左右的时间，整个公司从“老路”走上了“新路”，而且习惯了走“新路”，“老路”再也回不去了。

6. 与时偕行持续优化流程。

没有一成不变的流程，只有因需而变的管理！

前面反复提到，流程是为企业经营服务的。内外环境发生了变化，企业相应流程体系也应该“与时偕行”，持续优化或者重构，匹配企业业务发展的需要。因此，企业高层领导者、流程管理部门要时刻关注企业经营环境的变化，及时做出流程优化与重构的决策。比如有些科技企业原先主要面向B2B市场，现在开始面向B2C市场，那么就有必要为B2C业务建立新产品开发管理、订单交付管理等流程体系。

流程体系建设是企业持续、健康、快速成长的保证。流程体系建设和管理能力不是企业的“软实力”，而是“硬实力”。

企业之间的竞争最终是管理水平的竞争！

一流的流程，成就一流的企业！