经过40多年的改革开放，中国企业的数量和规模均有很大程度的提升。但是盈利能力强、能够持续高质量创新发展的企业还不多。很多企业还是“运营型企业”，还未转型升级成为“创新型企业”。

“运营型企业”主要通过模仿竞品、降成本和打价格战等方式获得一定的市场份额，但盈利情况普遍不佳，中长期持续增长乏力。自主创新能力不强、产品同质化严重，“卷”成本、“卷”价格、“卷”客户关系是运营型企业的普遍特征。运营型企业中高层管理者的主要时间和精力用于抓销售（客户关系）、抓产能（降成本）和抓交付（订单交付与回款）。

“创新型企业”的主要领导重点关注创新而非运营，大部分时间和精力用于抓机会（洞察新的业务机会）、抓需求（洞察客户的痛点需求）和抓创新（开发和上市差异化的精品创新产品）。创新型企业往往盈利水平高、增长速度快、能够实现“持续成功创新”可复制，能够成为行业头部企业，并能持续保持领先，比如华为、大疆等公司。

只有“持续成功创新”的企业才能实现持续高盈利稳健增长，只有“持续成功创新”的企业才会有中长期的未来。结合知行信顾问团队20多年的创新研究、咨询与培训实践，总结如下10条“持续成功创新”之道供科技创新型企业的中高层管理者参考。

1.设定高远的创新目标

设定高远的创新目标，是成就一流的创新企业的前提。“要么唯一，要么第一！第二名是不能接受的”！对于科技创新型企业而言，只有两种有效的创新战略目标：领导者或者快速跟随者。

一流的创新目标导向一流的创新业绩。企业设定一流的创新目标，就会制定一流的战略、设计一流的机制、引聘一流的人才，进而面向一流的市场，开发一流的产品，提供一流的服务，实现一流的业绩。国内家电行业领导者美的的创新目标是“追求各个品类成为细分市场领导者”。2019年，美的29个主营产品品类中，有16个品类在内销市场成为行业第一。比如微波炉的国内市场份额达到49%，电磁炉的国内市场份额达到45%。

2.制定中长期创新战略

“为了抓住后天的机会，在今天就决策与行动”。科技创新型企业要建立产品线思维，要通过“产品线经营”实现企业持续“有机增长”。不论企业规模大小，企业发展战略规划最终要落实到每个事业部、每条产品线、每款产品的规划和经营。在很大程度上说，“经营产品就是经营企业（Product is Your Business）”。企业不但要投资于现有业务，还要投资于成长业务和未来业务。“投资于未来，才有未来”。谷歌公司遵循“7-2-1”的战略投资原则，即在现有业务、成长业务和未来业务的投资分别占比70%、20%和10%。

春种秋收！规划未来，才能赢得未来！科技创新型企业要任命专业的产品线经理和产品线经营团队，要通过对每条产品线的有效规划和管理实现公司的创新战略目标。科技创新型企业要遵循“上市一代、开发一代、预研一代和规划一代”的产品线战略规划原则，以5-10年为期进行每条产品线的滚动规划和管理，通过主动的“自我否定”，实现每代产品“率先上市（First to Market ）”,持续引领市场发展方向，成为“领航企业”。

3.设计高效的创新组织模式

由很多人（很多聪明人）组成的企业的寿命往往远低于人的寿命。世界1000强企业的平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年。造成企业寿命远低于人的寿命的主要原因是企业的组织模式不高效，企业的内耗远大于企业合力！人才不一定是企业的宝贵财富，通过高效的组织模式设计让每位员工充分发挥潜能，人才才有可能成为企业的宝贵财富。

对于有多个高度关联的事业部（分子公司）的集团型企业，需要考虑建立“集团-企业-事业部三级创新组织模式”。集团/企业层面可以组建中央研究院，专注于共性核心技术、基础技术、前沿技术、颠覆性技术研究，为各事业部进行技术“赋能”。各事业部则能“轻装上阵”，专注于洞察客户需求，主责研发事业部相关产品的个性技术，快速开发和上市精品创新产品，交付客户订单。

建立公司级的、跨职能的、高效的产品开发团队是很多由制造型企业向创新型企业“转型升级”的企业面临的重大组织挑战。科技创新型企业需要打破“路径依赖”，“炸掉金字塔”，“打破部门墙”， 忘记“跨职能”，建立“流程型”、“项目型组织”，设计以客户为中心，以客户需求为导向的创新组织模式。

4.建立敏捷的创新流程体系

没有规矩，不成方圆！创新需要“严肃地玩”！ 

科技企业的广大研发人员必须明白：有效的流程不是阻碍大家创新的，而是帮助大家提升创新成功率的！没有纪律和约束，“自由自在的创新”是幼稚的创新观，是对投资人不负责任的做法！有效的创新流程体系能够保证产品开发质量、缩短产品开发周期、降低产品创新投资风险，提升产品创新投资回报率。

端到端的产品创新管理流程体系包括从创意到退市的8个阶段、8个评审点。在每个阶段，创新团队遵循流程规范严谨地做好每项创新工作，提交规定的交付成果。在每个评审点，决策团队基于事先定义的决策评审准则，对创新项目做出严肃的生/杀决策。

新产品开发不是“一锤子买卖”， 是随着创新项目风险降低不断加大投入的过程。新产品项目创新性越强、投入越大，越应该进行多次严肃决策。比如一个新产品项目预计投入1110万元，公司决策团队不应该在立项评审时一次性将1110万元“拨付”给新产品开发团队。科学的做法应该是：先投10万元进行市场研究与项目可行性分析，项目通过立项评审时再投100万元进行产品设计开发，项目通过样机评审后再投10000万元进行批量生产与上市销售。

要基于跨职能团队组织模式，建立公司级的、端到端的、系统、完整、科学、高效的研发与产品创新管理体系，要“将能力建立在组织上”，流程能力要成为企业核心能力，以实现企业持续成功创新“可复制”。

要建设“流程型企业”、“项目型企业”，要严肃执行流程，要通过流程体系的确定性应对市场的不确定性。各级领导要身体力行，带头遵守流程，做到“在流程面前人人平等”。要与时偕行地持续优化流程体系，做到一流的流程开发一流的产品，一流的产品成就一流的企业！

5.系统培养各类创新人才   

企业家“想干”，流程体系保障员工“能干”，企业还要确保员工“会干”。系统培养各类创新人才，给创新人才持续赋能，是企业管理者的核心职责。

创新人才不等于研发人才！科技创新型企业需要系统培养各类创新人才。创新人才可以分为领导类、管理类和技术类等三类。

（1）领导类创新人才包括部门负责人以上的中高层管理者。企业中高层管理者的格局、价值观、管理素养以及快速学习能力对企业能否创造世界一流的创新业绩具有决定性的作用。要选拔、任命和培养集团、事业部、业务单元三级首席产品官（CPO），对企业创新投资回报负责，对企业持续成功创新。首席产品官（CPO）要成为企业的正式职位，世界一流的首席产品官成就世界一流的产品，成就世界一流的企业。谷歌公司聘请职业经理担任董事长和CEO，两位创始人分别担任产品总裁（CPO）和技术总裁（CTO），确保企业持续成为创新领导者。

（2）管理类创新人才主要包括产品经理、项目经理和流程经理。“产品经理负责制”是企业创新驱动发展的核心抓手，产品经理的专业性以及数量很大程度上决定了企业能否持续开发出领先的创新产品。要大力培养公司级的、能够领导跨职能团队有效运转的、专业的项目经理队伍，确保新产品开发项目能够适时抓住市场机会，实现持续首发、持续引领。要培养公司级的、专业的流程经理，负责公司级流程的规划、建设、培训、度量与持续优化。

（3）技术类创新人才主要包括系统工程师、标准化工程师和研发工程师。要提升系统工程师产品线技术规划、技术开发管理和平台开发与管理的能力。要提升标准化工程师技术重用、模块化开发和平台开发的能力。要提升硬件工程师、软件工程师、工业设计工程师等各类研发工程师的专业水平。

6. 提升产品标准化程度，实现“大规模定制”

很多装备类企业、软件类企业以及系统集成类企业，看起来是在 “做产品”，实际上是在“做项目”！公司大部分研发人员忙于交付项目订单或者忙于订单项目的售后服务“救火”，而没有足够的时间和精力投入到产品规划、技术预研、平台开发和新产品开发等“重要但不紧急”的战略性工作之中。“定制型企业”的做法是响应单个客户需求，交付单个定制项目；“产品型企业”的做法是归纳多个客户的共性需求，开发标准化的“基型产品”，基于标准化的“基型产品”交付各个同类需求客户的定制项目，实现“大规模定制”，实现客户与企业“双赢”。

由“定制型企业”走向“产品型企业”，是“项目型企业”提升盈利水平，实现可持续、高质量发展的必由之路！“大规模定制”是未来产品开发的主流方向。大多数企业做产品要在完全标准化与完全个性化之间取得平衡，在较高标准化的基础上提供个性化定制。平台化开发、模块化设计是实现“大规模定制”的有效方法。

企业产品标准化管理的核心逻辑是：基于模块化的共用产品平台，开发标准化的基型产品；基于标准化的基型产品发布型号产品，或者交付定制化的客户订单，实现“大规模定制”，实现客户与企业“双赢”。

7.深刻洞察客户需求

真正卓越的产品一定是满足客户需求，甚至超出客户期望的产品。而满足客户需求，甚至超出客户期望的前提是洞察客户需求。要取得产品创新成功，创新型企业必须比它们的客户自己更了解客户的需求。

洞察客户需求是产品经理的核心工作。产品经理必须成为“客户代言人”，在企业内部能够代表客户说话。产品经理要对企业与客户接触的所有“接触点（Touch Point）”进行深入调研，洞察客户的痛点需求，通过技术开发和产品开发，将客户的痛点需求转化为产品的卖点。

8.掌握核心技术，避免“卡脖子”

洞察到了客户痛点需求，找到了创新机会，需要通过掌握核心技术实现产品的关键功能与性能指标。如果实现产品关键功能和性能的核心技术、关键原材料、关键元器件、关键加工设备等掌握在别人手里，企业就可能被“卡脖子”。

    掌握核心技术，避免“卡脖子”是科技创新型企业生存和发展的关键管理要素。创新型企业既要在客户需求洞察和产品创新方面进行持续投入，也要在核心技术、关键技术预研甚至基础研究方面进行投入。根深才能叶茂，源远才能流长！

9.开发精品创新产品

企业最终是通过交付产品获得回报的。经营产品就是经营企业！企业大多数产品赚钱，企业就赚钱；企业大多数产品亏钱，企业就亏损；企业没有一款产品赚钱，企业就会走向倒闭。无论是集团企业，还是有多个事业部的企业，企业最终的收入和利润来源于每款产品的收入和利润。

科技创新型企业应该坚守“精品产品”战略：专注少而精，抵制多而杂。创新型企业要通过坚守精品产品战略，成为“小巨人”企业，“单项冠军”企业，最终走向全球“领航企业”。

创新型企业要能够保持战略定力，不受外部“噪音”干扰。企业能够保持战略聚焦，始终坚守明确的“主航道”，专注将主营业务做成“一米宽，一公里深”，不在非战略事项上消耗战略竞争力量，不进行无关多元化的扩张，不进入不能做到持续保持领先的业务领域。

10. 建立可重用的创新知识管理系统，赋能创新人才

写字楼、厂房、设备等“重资产”不一定是企业的重要资产，投资管理不当还有可能成为企业的“负资产”。知识资产才是企业的核心资产，是企业的核心竞争力！写字楼、厂房和设备等“重资产”一般花钱就可以很快获得，但公司的核心技术知识、管理知识、客户数据和供应链数据需要长期积累。

创新型企业需要建立可“重用（reuse）”的创新知识系统，通过有效的IT工具进行安全的分享，高效赋能各类创新人才，高效、低成本、低风险地进行持续成功创新。

以创新，致领先！科技创新型企业是“新质生产力”的典型代表，是一个国家竞争力的重要体现，是“让社会更美好”的重要力量。科技创新型企业在重视技术创新和产品创新的同时，也要同等重视观念创新和管理创新，要通过对人才、技术和产品等的有效管理，实现企业高质量发展，由追赶者走向领先者，由中国一流走向世界一流！

创新赢未来！

创新创造美好生活！