（原载《企业管理》杂志，有删改）

知行信创新咨询创始人  成海清博士

早在2017年，国资委就明确提出，要加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，并提出了分阶段的目标：

（1）近期目标：到2025年，在航天、核电、能源、建筑、轨道交通装备制造等行业培育形成一批具有全球竞争力的世界一流企业，使中国一流企业迈向世界一流企业。

（2）中期目标：到2035年，在巩固2025年成果的基础上，在更多的行业和关键领域培育形成一批具有全球竞争力的世界一流企业。

（3）远期目标：到2050年，在主要行业和关键领域都形成一批具有全球竞争力的世界一流企业，实现中国一流就是世界一流。

    2020年8月，国务院国资委又进一步发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。文件指出，要充分认识新形势下对标世界一流提升企业管理水平的重要意义。将对标提升行动作为应对新挑战新要求、提高企业发展质量效益的关键抓手，作为增强核心竞争力、着力打造具有全球竞争力世界一流企业的必然要求，摆上重要工作日程，抓紧研究部署推进。通过对标世界一流企业，聚焦自身存在的突出问题，进一步加强管理体系和管理能力建设，尽快补齐短板和弱项，有效增强竞争实力，促进国有资产保值增值，推动国有资本和国有企业做强做优做大。

     2020年的《财富》世界500强排行榜中，中国首次成为上榜公司数量最多的国家，上榜企业数已经达到了133家，比美国还多12家。但是，纵观中国上榜企业名单，真正具有全球竞争力的世界一流企业还非常少，科技企业尤其稀少。银行、能源、电信、房地产等中国上榜企业数量虽然不少，营业规模也很大，但是大多数企业的竞争力主要体现在“国内”，大多数上榜企业还谈不上是“全球化企业”，更难说“具有全球竞争力”。在世界一流企业阵营中，中国企业如何从“大”走向“强大”，从“量”走向“质”，是我们需要共同关注和面对的问题。

    我们总结了世界一流企业的10项关键最佳实践（Key Best Practice，KBP），供有志成为世界一流企业的中国领先企业对标学习（Benchmarking Study）参考，如图1。

图1 知行信提炼的世界一流企业的10项关键最佳实践（KBP）

企业家精神和公司治理是世界一流企业的基础管理要素，战略管理、创新管理和运营管理是世界一流企业的核心管理要素，其它5项内容构成世界一流企业的支撑管理要素。

要成为世界一流企业，世界一流企业的关键最佳实践都应该学习和借鉴。一个或者多个方面达不到世界一流，整个企业就很可能难以成为真正的世界一流企业。华为创始人任正非说，企业之间的竞争最终是管理水平的竞争。管理已经成为企业高质量发展的“硬实力”，而不是“软实力”。华为公司通过持续对标学习IBM、丰田等世界一流企业，由追赶走向领先，成为中国首家进入世界500强前50名的科技企业。

结合笔者近10年来的世界一流企业对标研究和咨询实践，本文谈谈中国企业如何对标世界一流，走向世界一流，成为世界一流。

1、企业家精神。

企业家是将一件事做到极致作为终身奋斗目标的企业组织的负责人。企业家精神是专注于将一件事做到极致的精神。企业家精神的核心特质是敢于冒险、善于创新。管理学大师德鲁克说，“在每一个旷世伟业的背后，总站着一个肩担重任，苦心孤诣的人”。如果企业创始人、一把手都不想（不能）全力以赴，不能“以企业为家”，那么企业的中基层再怎么有想法，也不可能保证企业持续、稳健发展。苹果公司的乔布斯、英特尔的安迪格鲁夫、微软的比尔盖茨、特斯拉的马斯克等都是具有强烈的企业家精神的典型代表。

2020年5月31日(北京时间）凌晨3:22分，搭载着两名宇航员的SpaceX载人龙飞船，从美国佛罗里达州肯尼迪航天中心39A发射台成功发射，并成功在海上回收一级火箭。马斯克说，他做SpaceX的初衷，并不是某些人想当然的童年情结，也不是因为它投资回报率高，而是对于人类的未来深有裨益。

德国西蒙教授总结了全球“隐形冠军”企业家的5大个性特质：个人与企业是命运共同体、专心致志、持之以恒、勇敢无畏、强感召力。

2018年8月笔者作为创新顾问陪同某央企高管团队考察、学习美国一流企业，参访企业包括通用电气、英特尔、谷歌、苹果、惠普、特斯拉、IBM、Facebook等，总结了硅谷企业的企业家精神特质的几个关键词：颠覆、改变世界、解决大问题、拒绝市场噪音、自燃。

2、公司治理。

公司治理是指董监高的职责划分及有效履行。公司治理不善会给企业带来严重后果。一些企业被职业经理控制，董事会不能有效履责，导致公司只注重短期经营业绩，忽视中长期战略投入。一些企业的监事会形同虚设，无法对董事会进行有效监督，导致一些企业盲目投资扩张或无序并购，企业走向衰亡。还有一些企业为家族控制，任人唯亲，缺乏优秀的职业经理团队，难以有效传承，导致“富不过三代”。

1865年创立于德国的全球最大的化学品企业巴斯夫，其治理体系值得很多企业学习和借鉴。巴斯夫拥有来自全世界超过170个国家的客户，在众多不同领域销售超过8,000种工业产品。在欧洲、亚洲、南北美洲的41个国家拥有超过160家全资子公司或合资公司。巴斯夫全球员工117000人，其中研发人员超过11000人。巴斯夫公司治理体系的基本要素：（1）巴斯夫执行董事会和监事会透明有效地分开负责公司的管理和监督；（2）股东和雇员在监事会选举中具有平等代表权；（3）在年度股东大会上股东拥有共同管理和监督的权利。巴斯夫执行董事会由6人组成，监事会由12人组成。执行董事会人员由监事会成员选出，监事会有监督执行董事会的义务，监事会可以向执行董事会提意见，执行董事会需要向监事会定期汇报。

3、战略管理。

规划长远战略，成就一流企业。只关注短期经营，忽视中长期投入，缺乏清晰的中长期战略的企业是很难成为世界一流企业的。我们总结了世界一流企业战略管理的6个方面的最佳实践：

（1）设定高远目标。设定高远目标，才有可能成为世界一流企业。世界一流企业普遍追求的战略目标：要么第一、要么唯一！第二名是不能接受的！世界一流企业必须是全球市场领导者，并且始终保持全球领先地位。比如波音公司的战略投资观：“行业霸主地位第一，短期利润第二”。

（2）专注核心业务。唯有专注，才能专业，唯有专业才可能成为世界一流企业。世界一流企业的战略思想：聚焦、聚焦、再聚焦！相反，发散、发散、再发散的企业是不可能成为世界一流企业的。世界一流企业必须追求在进入的所有业务领域均成为全球市场领导者。苹果公司正是专注于少数紧密相关的消费电子领域，做极少数的产品（iPhone手机仅一款），才成为富可敌国的全球创新领导者。很多多元化的企业需要重新聚焦（refocus）。通用电气进入了数字、医疗、航空、发电、可再生能源、石油天然气、能源互联、运输和金融等太多无关多元化业务领域，迷失了“主航道”，业绩持续低迷，最新股票市值已经跌到了2000年最高市值时的1/10。

（3）规划长远战略。世界一流企业都是坚定的“长期价值主义者”。世界一流企业战略规划需要确保企业在任何一个时点，都同时拥有“现有业务、成长业务和未来业务的”合理组合。谷歌公司面向长期、可持续增长，制定7-2-1战略投资法则：70%的资金投入现有业务，20%的资金投入成长业务，10%的资金投资于未来业务。

（4）面向全球市场。面向全球市场的企业才是真正意义上的全球化企业，才有可能成为真正的“大而强”的世界一流企业。面向全球市场可以扩展市场、分散风险、降低成本、促进增长，学习标杆。“全球布局，本地行动”是世界一流企业的必然选择。全球化发展能够更好地贴近客户、贴近人才。美的实现持续增长的三大战略包括：做强现有产业，面向全球市场，进入全新产业。截止2016年，美的建有17个国内生产基地，12个海外生产基地。

（5）主动拥抱变化。只有变化是不变的！拥抱变化、拥有未来！世界一流企业需要持续有效应对各种变化、风险与危机。130年，奔驰公司持续拥抱变化，持续洞察与引领客户需求，始终保持豪华汽车的领先地位。奔驰公司广告语：“130年！创新激情永不灭！探索、革新、创造、颠覆，为心中所向，持之以恒！”

（6）实现持续增长。持续增长才能成就世界一流企业。企业增长的方式主要有两种：自主研发产品与并购。通过自主研发产品实现“有机增长”是世界一流企业的主要增长方式。过度并购很可能会削弱企业的竞争力。全球企业管理软件巨头SAP，1995-2016年年均增长率达到了14%。SAP有计划地通过各种方式实现持续增长：软件功能拓展、行业延伸、国际化、软件开发外包、并购。英特尔1968-2018年，持续增长50年。英特尔2018年营业收入708亿美元，净利润达211亿美元，净利润率高达30%。2018年，英特尔成立50周年的庆祝主题是“下一个50年（Next Fifty Years）”。

4、创新管理。

持续创新，才能持续增长；持续增长，才有可能成长为世界一流企业。世界一流企业是全球创新领导者，不但要掌握核心技术，也要进行基础研究。只有实现相关领域的基础研究突破，才有可能成为全球领导者，保持领导者地位。芯片、操作系统、软件、互联网、安防、无人机、制造装备等领域均是如此。任何一家企业，不论规模大小，收入、利润和市场份额最终来源于每款产品的收入、利润和市场份额。产品创新管理是企业创新管理的核心内容。我们总结了世界一流企业创新管理的6个方面的最佳实践：（1）树立正确创新观念；（2）制定长远创新战略；（3）设计敏捷创新组织；（4）建立高效创新体系；（5）培养卓越创新人才；（（6）开发精品创新产品。

世界一流企业需要制定和实施面向持续领先的技术-平台-产品规划与开发路线图，要做到开发一代产品，预研一代平台，储备一代技术。世界一流企业战略规划最后都要下沉到每条产品线、每款产品的规划。经营产品就是经营企业（Product is Your Business）！世界一流企业需要建立集团-事业部两级研发体系，要强化中央研究院的设立与建设，要通过中央研究院积极布局前沿技术，支持未来5-10年的产业发展。

西门子研发部门主要包括各事业部研发机构和中央研究院（Corporate Technology，CT）。事业部重点是下一代产品和解决方案开发，而中央研究院则作为事业部强大创新伙伴，确保西门子未来的技术和创新优势。西门子的中央研究院包括以下主要职能：科技与创新管理、标准化与规范、研究与开发、新技术领域、工艺与生产咨询、风险技术、开发中心、知识产权、区域管理、质量管理和创新工作组等。西门子中央研究院具有三大使命：（1）保护公司长期积累的科技与创新财富；（2）创造公司未来科技与创新方面的长期优势；（3）维护公司技术上的统一与协同。

5、运营管理。

创新是0-1，运营是1-M（Many Many Money）！创新是做出“好卖的产品”，运营是“将好卖的产品卖好”，实现预期的投资回报。世界一流企业需要“高效创新”与“卓越运营”并重，实现高效创新与卓越运营“双轮驱动”发展。

德国化学品巨头巴斯夫在化工领域的巨大优势来自于“一体化运营体系”：“生产一体化、技术一体化、员工一体化”。波音公司将供应商分为三级：零部件供应商、子系统供应商以及模块供应商。在模块供应商的基础上，波音公司进行总装集成，能够实现一个新的飞机机型从策划立项到第一架飞机交付平均只需5.5年！

6、人力资源管理。

人才不是企业最宝贵的财富，通过有效管理充分发挥人才潜能才是企业最宝贵的财富！组织模式及岗位设置的合理性、各岗位人员的专业性及数量保证、绩效考核与激励制度的有效性是提升组织绩效的三大关键抓手。

世界一流企业均是高效运转的企业。很多企业需要“炸掉金字塔”、“打破部门墙”，建立“流程型组织”、“项目型组织”，形成快速反应的“特种兵部队”。在运营方面，要像华为一样建立能够直接呼唤炮火的“铁三角团队”：客户经理、解决方案经理与交付经理。在创新方面，要建立以客户为中心的“金三角团队”：产品经理、系统工程师与项目经理。

7、财经管理。

世界一流企业既善于“理财”，更擅于“投资”。投资于未来，才有未来！创新型企业需要在不同类型的项目进行有效的资金投入，实现企业整体中长期投资回报最大化。要成为世界一流企业，在创新方面企业要强投入，要持续强投入。

华为30年来一直坚持10%以上的销售收入与45%左右的人员投资于研发与创新，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。华为要求每年预算的研发经费必须“花完”，节省了研发预算是绩效不好的表现。因为预算的钱花不出去说明没有找到足够多的值得投资的战略机会。这些华为没有洞察到的战略机会很可能会被别的“友商”抢占先机。

8、并购管理。

“有机增长”为主，并购为辅是世界一流企业的主要增长模式。并购要有利于提升企业市场地位，有利于实现企业持续稳健增长。并购的主要目的：

（1）快速进入一个新的业务领域，比如SAP2018年11月以80亿美元收购美国调查软件公司Qualtrics；

（2）获取被并购企业的人才与技术，比如苹果、谷歌公司对很多硅谷技术创业团队的并购；

（3）同业并购（合并），消灭竞争对手，提升企业行业地位，比如杜邦与陶氏化学的合并。

并购不当会严重影响企业经营业绩，甚至导致企业走向衰亡。一些上市企业大量并购做大营业额，消化不良，反倒拖累公司业绩。一些企业在自身管理水平不够高的情况下，并购欧美企业，难以帮助被并购企业实现盈利增长。一些企业试图通过“蛇吞象”式的并购快速扩大企业规模，反而元气大伤，甚至一蹶不振。

9、风险管控。

企业发展过程中会常态化地面临各种经营风险，包括政治风险、政策风险、技术风险、竞争风险、供应链风险、资金风险和人才风险等。风险管控不当会导致企业遭受巨大损失，甚至导致企业破产消亡。风险管控的基本原则：防消结合，以防为主。在当今风云变幻的国际形势下，很多企业需要居安思危，未雨绸缪，即使在极限施压下也能确保企业战略安全。笔者总结了世界一流企业在预防与应对重大风险方面的3点有效做法：

（1）梳理企业价值链，找出可能的“战略失控点”。企业价值链包括上游供应链、企业自身与企业下游客户三大环节。

（2）要针对不同的可能“战略失控点”，制定现实的应对方案。如果有“备胎”，要尽快“装上”，并确保可行；如果可缓解，要进行谈判，适当牺牲利益；如果不可控，企业要么转行，退出现有领域，要么自主研发，解决“卡脖子”难题。

（3）要密切监控“企业战略安全”实施方案，及时调整与应对。

华为公司如果不是10年前开始在芯片和操作系统等方面进行系统布局，强力投入研发，就很难应对当前的“极限施压”环境。

10、质量、流程、知识与IT管理。

要成为世界一流企业，必须具有世界一流的管理水平。质量、流程、知识与IT管理是企业管理的基础，流程和技术等知识资产是公司的核心资产，是公司的“铁打的营盘”。有效的流程和知识管理，能够实现企业持续稳健增长“可复制”。研发与产品创新管理体系、订单交付管理体系是企业的两大核心流程体系，必须保证有效、高效！由人治走向法治，由经验式管理走向科学化管理，建立“流程型组织”，是走向世界一流企业的必由之路。

华为公司1999年从IBM引进IPD集成产品开发体系，20来年持续优化、扩展和升级，确保了华为公司能够持续、快速开发和上市各类创新产品，从追赶走向引领。华为公司创始人任正非在谈到为什么要认真推行IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）体系时说，就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

思科公司新员工入职培训是发一个网上账号，跟该员工岗位相关的流程、制度、知识经验均在网上，员工以自学为主，而不是花费巨大人力和财力组织大量的新员工线下培训。

不同企业，行业不同、发展阶段不同、企业规模不同、所有制形式不同、管理水平不同、存在的问题不同，对标学习的对象与重点也不尽相同。对标学习切忌简单僵化，“形式主义”，“神似”远比“形似”重要！期待有越来越多的中国企业对标世界一流，学习世界一流，成为世界一流！