本文摘自成海清博士著作《首席产品官》（2019年8月版），有删改。

观念决定决策，决策决定行动，行动决定结果。

企业中高层管理者，特别是公司、事业部主要领导的经营观念对企业的生存和发展往往有着决定性的影响。过去成功的经验可能成为今后失败的原因。势易时移，变化宜焉！

以下是笔者20多年服务数百家科技企业总结的10大正确创新观念，供科技创新型企业主要领导参考。

1. 由商人转变为企业家。

    商人是机会主义导向，什么赚钱就做什么，缺乏做好一件事情的定力和耐性，虽然有时也能赚到一些钱，但很难成就一家伟大的公司。而企业家的导向是成就一番事业，目标是要将一件事做到极致，赚钱往往是“副产品”，赚钱往往是很自然的事。企业家善于抓住机会，但不是“机会主义者”。企业家的典型特质是敢于冒险、善于创新。华为公司创始人任正非就是企业家的典型代表。任正非在创业早期曾说，中国五千年没有出过大企业，华为要立志成为大企业，赚钱不是最重要的。

2. 由以领导为中心转变为以客户为中心。

    一些企业的新产品开发流程图的第一步是“领导提出创意”。也就是说，如果“领导”不提出创意，后续工作就无法开展。一些企业的员工的行为准则是“面向领导，屁股对着客户”，惟领导马首是瞻。随着公司规模的扩大，公司主要领导的时间、精力越来越分散，公司主要领导很可能成为公司发展的“瓶颈”。创新型企业要由以领导为中心转变为以客户为中心，“客户就是老板”！创新型企业要以客户为中心进行创新，以客户为中心进行决策，以客户为中心进行组织模式优化，以客户为中心进行流程体系建设。以客户为中心，再错也错不到哪去；不以客户为中心，再对也对不到哪去。须知，客户是企业的衣食父母，客户是创新之母，创造客户是企业存在的目的。

3. 由运营驱动走向创新驱动。

    运营驱动关注销售、关注低成本。创新驱动关注客户需求，关注创新产品开发和上市。创新是从0到1，运营是从1到M。从0到1做不好，从1到M再好也好不到哪去。企业高层管理者要从日常运营细节中走出来，要走向客户，去洞察创新机会。首席执行官要成为首席创新官、首席产品官。

4. 由技术人员创新走向全员创新。

    很多高新技术企业的创新工作是“研发部的事”，其他部门只是有空时“帮帮忙”。研发部门只是技术实现部门，不可能独立开发出“伟大的产品”。创新不是研发部的事，创新是全公司的事。创新型企业应成立跨职能团队进行创新，充分发挥各职能部门的专业优势，实现“持续成功创新可复制”。创新型企业应该在全公司营造积极的创新氛围，应该“人人创新、事事创新、时时创新、处处创新”。

5. 由模仿走向引领。

    模仿只是企业起步阶段的无奈的战略选择，不应该成为企业的长期战略。长期模仿的企业将失去创新动力与创新能力，很难走出“卷”的泥潭，最终极有可能走向衰亡。中国手机市场上曾经风光一时的模仿者基本上都不知所踪，而智能手机的引领者苹果公司则继续独步全球。在竞争全球化和知识产权保护越来越严格的今天，模仿战略的有效性将越来越有限。有志于成就卓越的企业应该由模仿走向引领，由跟随者走向领导者。

6. 由区域走向全球。

    在全球化竞争日益加剧的今天，成为区域市场的领先者已经意义不大，成为全球市场领导者才会有持续竞争力。主动走向国际市场，进而走向全球市场是国内市场领导者的成长路线图。主动走向国际市场主要有两大好处：一是可以扩大市场空间，实现持续增长目标；二是可以与全球领袖企业同台竞技，学习全球领袖企业的经营理念与管理方法，提升企业经营管理水平。华为公司正是在国内取得领先地位后，主动走向国际市场，成长为在全球170多个国家和地区都有业务的全球性企业，2024年华为年营业收入达到1000亿美元。

7. 由经验式管理走向科学化管理。

    一些企业的日常管理过度依赖主要领导，即使一些年营业收入在50亿元以上的上市公司的日常管理也是公司主要“一支笔”，公司主要领导事无巨细地参与公司各个方面、各个层面的日常工作。公司主要领导不发号施令，公司就无法有效运转。有些公司的主要领导平均每天开会6小时以上，平均每天签字50个以上。我经常通过一个度假设想来让企业主要领导测试自己企业的科学化管理水平：即公司主要领导关掉手机、不收发邮件，能“失联”多久公司不会乱。有的领导说，不能超过一个星期，有的不能超过两个星期，很少有能超过一个月的。科学化管理能将公司主要领导从日常事务中解脱出来，面向未来探寻战略性的成长机会。同时，公司主要领导尽可能少地参与日常运转，也能有效地培养团队。创新型企业要通过规范端到端的管理流程，“将能力建立在组织上”，逐步“由人治走向法治”。对于较大规模的企业而言，看起来无所事事的领导是最好的领导，公司主要领导成天疲于奔命，其企业前景堪忧。

8. 由个人英雄走向团队卓越。

    在知识经济时代，单打独斗的个人英雄已经很难成功了。创新型企业要将个人能力转变为组织能力，要由个人英雄走向团队卓越，要培育“明星团队”而不是“明星员工”。任何一款复杂产品的开发都不是任何一个个人可以胜任的，即使某个人可以“独自”完整地做出一款新产品，日趋紧迫的上市周期也不容许其“慢慢来”。密切配合的跨职能团队应成为创新型企业的常态化的创新组织模式。

9. 由商业模式创新走向产品创新。

    商业模式回答的是如何低成本地快速销售产品，其前提是产品本身必须真正“好卖”。因此，应先做出“好卖的产品”，再“卖好产品”，而不能本末倒置。再炫、再酷、再时髦、再前卫的商业模式，如果没有有市场竞争力的产品支撑，终将昙花一现，走向衰亡。如果一家企业的主要领导不停地谈论其商业模式如何如何好，而且这些商业模式很新奇难懂，但绝口不提产品，这样的企业前景堪忧。如果一家企业的主要领导对客户的需求与痛点如数家珍，对产品规划和开发思路非常清晰，这家企业一定会有远大前程。

10. 由多元化走向精准化。

一些企业年营业收入几个亿就宣称自己是“集团公司”，就有四、五个事业部，甚至有上十家二级企业，就开始向产业链上下游扩张，就开始在多个行业领域进行“投资”。这些企业的前景堪忧，因为三五年之后，这些企业可能哪一块也做不好。在强者如林，竞争日趋激烈的市场环境下，一家企业聚焦一个领域都不一定能够胜出，何况同时涉足多个领域呢？企业有效的战略应该是少而精，精而准，要聚焦、聚焦、再聚焦！要像华为公司一样，涉足极少的业务领域，采取“针尖战略”，实施“饱和攻击”，“不受任何非战略机会诱惑”。