李常清（江西金世纪新材料股份有限公司 副总工程师）
2014年7月初至10月江西省工业和信息化委员会主办、南昌市工业和信息化委员会和九江市工业和信息化委员会主承办的由深圳市知行信企业管理顾问有限公司组织进行知行信创新管理1+3培训活动，我有幸作为江西省高新技术企业江西金世纪新材料股份有限公司的项目经理组长参加了这次培训活动。
公司作为一个老国企，并没有专门的项目经理职能部门，虽然我在以往的工作中承担了很多的具体项目实施管理工作，但却缺少系统的科学的项目管理理论知识。刚刚开始的时候，觉得项目管理是简单的，因为我在公司负责过很多的项目工程，觉得这个词我们太熟悉了。第一堂课下来，我的观念就有了颠覆性的改变，对项目经理和项目管理有了全新的认识，发现自己以前的认识是多么的片面和肤浅。在我们的平时的日常项目工程中，所认识的项目管理内容与真正的项目管理有着很大的差别。虽然项目管理的不少活动我们在平时的工作中有或多或少的相似性和共同性。但却是杂乱的、残缺的、个人经验式的。从而在我们日常的项目进行中项目的推进也是无序的不科学的不可控制的，直接导致项目的成功率低下且有大量资源的浪费并可能对整个公司的经营决策带来不可挽回的损失。这也就是我们有大量的项目在推进过程中经常会无法继续推进或推进时间无休止的延期甚至项目完成后却不能带来效益的根本原因。因此，进行系统的科学的项目管理培训，培育优秀的项目经理，创新公司的项目管理制度，对企业有是非常重要和非常迫切的。通过这几次的培训课程收获了很多，对我今后的工作有很大的帮助。 我有如下认识：
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。随着培训的深入和肖老师深入浅出的培训内容和互动案例，我渐渐的发现系统的科学的项目管理对一个项目的成功具有决定性的作用。学好项目管理，能大大的提高我们项目的成功率并把风险和成本控制到最低。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目的参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
管理工作的第一步便是拟定计划，项目目标的三个约束条件是绩效、成本和时间，项目经理必须带领项目团队成员达成一致目标落实到《项目任务书》中，根据项目任务书，运用各种项目管理方法制定并不断优化项目计划，并监督和领导项目计划的实施。
一、项目管理的常见方法
通过这次培训，我学习并掌握了一些项目管理的工具、技巧，了解到项目管理的全过程。以下是我收集整理的项目管理的常见方法：
（1）头脑风暴+ WBS +SMART检验；（头脑风暴期间的不评估是很重要的，这是很多人容易犯错的地方）；
（2）用project做项目计划，分解工作包至个人可完成活动；
（3）跟踪甘特图，找出关键路径，并优化修订整个项目周期；
（4）项目分解是一个多次反复的过程，需要整个项目团队成员分工配合，集思广益；
（5）合理的冲突是有益的是组织绩效所必须的，差异是一种力量，整合差异资源是项目管理的关键。解决冲突是有方法的；
（6）沟通管理中的一些策略和技巧的使用可以使项目更好的完成；
（7）项目进度计划的三种表达方式：里程碑图、横道图和网路图；
（8）风险识别方法，四个凡是都是风险存在的地方。（凡是新人，凡是第一次，凡是不知道，凡是涉外就是高风险的地方）。
二、团队是项目管理的环境
一个好的团队，应该有一个共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，由于公司的管理机构是按传统的管理模式进行设置，而作为一个项目，所涉及的部门很多，所以组建一个合理的可控的高效的跨职能团队对一个项目的成败至关重要。跨职能团队由项目经理、核心团队成员和扩展团队成员组成，在我们公司，跨职能团队组织模式难以执行的主要原因是职能部门的传统势力过于强大，而且绩效管理模式没有做相应的改变，这些是我们公司今后要进行改变的。有了高效的跨职能团队，配套新的绩效管理，再按项目任务科学的分解，使团队的每个成员责权利相结合并有机的和项目最终绩效目标相融合，这样每个团队成员都将按工作单做工作，做一项签一项，按质按量按时、安全正点的保障每一个项目节点的完成。一个团队常常被比做是一个木桶，木桶的容量不是由那片最长的木板决定反而是那片最短的木板决定的。一个团队的实力也一样是由能力较弱的成员决定的。因此这也要求我们不断的要求自己，在自己的业务领域中做纵深的钻研，彼此鼓励相互学习。都不去做那片最短的木板，这样一来团队内的学习气氛浓烈，长此以往整个团队的实力也会得以提高。
三、项目经理是项目管理的灵魂
项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。当然一个好的领导人不必事必恭亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会凝结出更强的力量，他就是一个优秀的领导。项目经理做一个项目，首先鼻血确保六个正确：按正确的流程、组正确的结构、选正确的人选、收正确的资讯、做正确的决策和行正确的奖励。项目经理要以身作则、能有效沟通、影响团队。项目经理的能力的真正体现是影响力，是能够激发一群人接受某种目标然后努力实现这一目标的能力。高效的项目经理往往能够激励团队成员使其出自自愿、而并非必须的围绕项目目标而工作，项目经理必须想方设法地通过整合内部资源，并使他们自己同这些资源的紧密配合，来激发协调的、适当、及时的行动。团队中不同的成员有不同的需求和思维方式，有效的领导力不仅能影响团队成员的行动，而且是通过调动员工不同的思维方式，使团队效能通过思维的相互碰撞达到最大化。
四、风险管理伴随着项目的始终
风险是无处不在的。项目的风险管理不是一次性的工作，而是一个持续的流程，项目团队需定期（比如每月）更新项目风险跟踪表。风险管理的关键在预防，在风险发生的萌芽阶段就将风险转化为“问题”加以解决，一旦发生风险，要辨别风险发生的根本原因，注重从源头上应对风险，而不要让风险演变成危机。危机的产生往往是风险管理不当造成的。“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”。只是很多时候，我们并不能意识到风险，总是等失败了才后悔莫及。其实，平时可以在前人的经验中吸取经验，防患于未然。古人云：生于忧患，死于安乐。所以，我们要培养起忧患风险意识，掌控风险点。把握关键事，盯住关键人，处理关键事。注意风险的识别“新”： 1：凡是新客户；2：凡是新产品；3：凡是新技术；4：凡是新供应商；5：凡是新团队成员；这5个“新”就是高风险的地方。从安全隐患的源头入手，这样的防控措施才是实实在在的，有效的。
五、项目管理方面的误区
（1）领导或客户已确定要做某项目，但具体目标还没来得及详细定义就把项目交给项目负责人了，而且要求立即启动。正确的做法是接到一个项目，并不急于立即实施；而是要进行头脑风暴集思广益，广泛调研。制定项目目标，实施方案。
（2）项目不是项目经理一个人的。项目组织过程中一定要更多的将信息规范化，传达给更多的项目组成员。
（3）项目的控制不是只考虑进度。项目组织过程中项目计划、控制，评估等关键问题的把握，项目有三个要素，绩效和成本也是至关重要的，必须注意项目管理的全面性，考虑到项目管理的风险可能性，同时有项目管理的报告机制，使项目得到有效的控制。
（4）客户总是有新的需求提出，为了让客户满意，在项目开展过程中我们不得不做很多的修改，导致项目延期、超支等，最终客户不满意、老板也生气、团队成员也很受挫。
（5）会议是为了解决问题而召开，而不是为了展示问题。因此，首先要根据会议主题确定是否有必要召开正式会议；确需召开会议，则在召开之前确认会议参与人员，无关人员不参与会议，并事先协调好最高领导的时间。会议期间要保证主题得到足够的讨论并提出解决方案，引导会议不受无关主题干扰。会议决议应当落实到人和时间以确保其可执行性。对于会议提出的其它新议题可安排在主题会议结束之后进行。
这次培训马上就要结束了，经过这一段时间的学习，感觉获益颇多，对项目经理和项目管理也有了系统科学的认识，学以致用，再好的理论和方法必须在实际工作中不断的实践和体会才能呗自己吸收融合，成为自己技能和素质的提升。科学的创新管理方法再好，要想在实践中完全施行却也任重道远，传统的管理模式和思维观念与新的创新理念的冲突还将继续，只有不断的持续学习、勇于创新、不断实践，才能是公司项目管理有质的改变！这次项目经理的培训是成功的，让我们的思维和理念受到了冲击和洗礼，使我们的管理工作将逐步地更加系统化，使我们的工作能力将逐步提高，使我们更加自信、更能自如的管理好我们的团队，是我们能更好的完成我们的一个个项目。