“1+6”创新人才培养

——培养卓越创新人才，创造一流创新业绩

 企业所有的事都是人做的。只有专业的人才能做成专业的事。企业一些重要的事情没有做好，关键原因是缺乏足够数量的专业人才。为保证企业持续、健康、快速成长，企业必须有计划地、有效地培养各类必须的专业人才。创新体系建设与创新人才培养并重，创新型企业才能实现“持续成功创新”。

 创新人才不只是研发人才！光有大量的研发人员，没有专业的管理人才、经营人才，企业是不可能实现“持续成功创新”的。规划、引聘、选拔各类创新人才，为各类创新人才“赋能”，是企业各级管理者的核心职责。

 知行信在10多年的创新咨询与培训实践中，总结出了“1+6”创新人才培养体系。该体系包括领导类、管理类和技术类等三类创新人才。其中，领导类最重要的创新人才是对企业“持续成功创新”负责的首席产品官（CPO），管理类最重要的创新人才是负责产品全生命周期管理的产品经理，技术类最重要的创新人才是对产品整体技术实现负责的系统工程师。

 知行信采用“创新行动学习法（Innovation Action Learning，IALTM）”，帮助创新型企业系统、科学、高效地培养各类创新人才。“学中干”、“干中学”，并行不悖。“知而行，行有信”是创新行动学习法的核心思想。

 顾问团队与企业管理团队一起盘点各类创新人才，识别哪些是核心创新人才、哪些是关键创新人才，分析现有各类创新人才的专业性、数量是否匹配企业中长期创新战略规划需求，明确各类创新人才的培养方案、培养对象与培养计划。

 知行信创新人才培养注重帮助企业各类创新人才树立正确创新观念，理解各类创新人才培养的目的、目标与重要性，做到“以理服人”。其次，通过创新书籍阅读、创新视频课程学习和创新方法讲授等方式，帮助各类创新人才学习和掌握“应知应会”的主要创新体系、方法和工具。学员将学到的各种创新方法用于新技术开发、新产品开发项目实际，在创新实践中验证创新方法的有效性，加深对创新方法的理解，将学习到的创新方法转化为自身的创新能力。

 通过实际创新成果评价和相关考核检验各类创新人才对“应知应会”的创新方法和工具的掌握程度，基于评价结果决定相应创新人才岗位的调整。对于学习意愿高、学习能力强、学习效果好的创新人才，应该放到更重要的、更具挑战性的创新岗位上发挥更大作用，创造更大价值。

存在以下问题或挑战的企业，需要考虑系统培养各类创新人才：

（1）公司各专业研发人员不断增加，但是产品经理、项目经理等产品经营与管理人才的培养没有跟上，导致研发管理混乱，研发人员越多，研发人均产值与人均利润反而降低了。

（2）公司有分管研发的副总，但研发副总主要是对“技术实现”负责，而不是对研发创新投资回报负责。公司各位高管均与产品管理相关，但是企业缺乏真正的创新领导者——对企业“持续成功创新”负责的首席产品官（CPO）。

（3）公司没有产品经理职位，或者虽然有产品经理职位，但是产品经理角色定位不清晰、产品经理专业性不够，公司缺乏专业的“客户代言人”，公司客户需求主要来源于销售人员或者售后服务人员，客户需求洞察不系统、不完整、不深入、不正确。

（4）公司的新产品开发“项目经理”其实是研发部的“研发代表”，缺乏领导跨职能产品开发团队的权责与能力，不能有效协同各职能部门推进项目，不能真正对新产品成功上市负责。

（5）缺乏公司级的、专业的流程经理，新产品开发流程主要由研发部制定和推行，其他职能部门普遍不愿遵循。新产品开发流程缺乏监督执行、绩效度量与持续优化，流程建设与管理流于形式。

（6）公司缺乏系统工程师职位或者缺乏专业的系统工程师，各专业研发工程师各自为政设计和开发产品，产品开发过程中频繁返工（rework），导致产品开发和上市周期大幅延迟，产品稳定性、可靠性不高，产品成本超出预期。

（7）公司缺乏掌握系统的产品标准化设计与开发方法的各专业资深工程师，研发物料和标准器件选型混乱，定制部件多，已经掌握的技术缺乏标准化“封装”与重用，产品缺乏模块化平台架构，导致重复开发技术，重复开发同类产品，很多骨干工程师疲于响应订单项目的定制研发需求。

（8）各个专业的研发工程师来自“五湖四海”，有的是刚毕业的大学生、研究生，有的是来自不同行业、不同管理素养的科技企业，公司对这些工程师缺乏系统的团队管理、流程管理和项目管理培训，研发工程师的日常沟通协调缺乏“共同的创新语言”，影响工作协同效果，影响公司创新业绩，影响专业人员士气。

知行信“1+6”创新人才培养咨询主要培养对象与培养目标