株洲飞鹿高新材料技术股份有限公司 技术总监：范国栋

通过参加此次由株洲市经信委、株洲市中小企业服务平台和知行信咨询公司联合举办的“创新加速”实训营活动，个人认为：不管是对我个人还是对企业而言均有一定的收获，尤其是在创新理念和创新管理方面，知行信给我们提供了一个很好的创新模式和创新体系。创新能力，确实是一个企业发展到一定阶段后遇到的一个瓶颈，突破了，将给公司带来质的飞跃，跨不过去，公司将停留在原地甚至倒退。通过此次培训，结合企业实地辅导，个人感受最深的应该是在创新理念和创新管理两个大的方面。

1 学习过程回顾

首先，让我们来回顾一下这三个月来我们学习的内容。整个课程主要是围绕创新的四大阶段（创新战略管理--创新前端管理--产品开发管理--产品交付管理）和创新成功的六项关键要素（战略管理、前端管理、团队管理、研发管理、流程管理、项目管理）来展开的，讲课老师通过课堂互动、案例分析、企业实际情况对照与反思、课后作业、企业实地辅导等方式来全方位进行讲解、分析和分享。

创新体系的建立是一个系统化的工程，此次培训也是一个较为系统化的讲解，重点突出和回答了企业时常面临的几个难题：为何做？做什么？怎么做？做成什么样？如果在我们的创新过程中，均能很好的回答这几个问题，能真正导入和使用这六项关键要素，我想我们的创新体系也就建立起来了。

2 学习主要收获

通过此次学习，我收获最大的依然是创新理念和创新管理两大方面。

（1）创新理念方面

很多时候，我们企业都在不停的要求创新，要求改进，要求产品达到国内领先或者先进，要求同质价优、同价质优。其实这都没有错，也都应该是一个创新型企业所追求的，但是，怎样才叫创新呢？怎么样才能创新呢？是基于技术的创新还是基于客户需求的创新？是有规划的创新还是边做边看的创新？是有目的的创新还是做成什么算什么的创新？其实，这就需要我们在创新理念方面有所改变。此次培训，教会我们创新应该是基于需求的、有规划的、有目的的、端到端的持续创新。如建立四大创新阶段：创新战略管理阶段--创新前端管理阶段--产品开发管理阶段--产品交付管理阶段。其中创新战略管理阶段和产品交付管理阶段均是基于客户的需求和客户是否满意来进行的，也就是说整个过程均应该是围绕市场需求、客户需求来进行的，也就回答了为何做和做成什么样的问题。个人认为，其中最重要的是导入了产品经理和项目经理，由产品经理负责前端和交付、由项目经理负责产品开发，一个好的综合能力强的产品经理将是一个创新项目成功的关键。当然，每一个阶段就是一个里程牌，应该有相应的时间节点、流程和评审，也就是端到端的管理。

因此，要真正做到“多、快、好、省”的持续创新，首先就要从思想上认同、接受创新体系，不成体系的创新就算成功也只是偶然，而要持续有效的创新，就必须靠体系。一个企业只有从上到下都熟知和理解并掌握了创新理念和创新体系，才有可能成为一个真正的创新型企业。

（2）创新管理方面

一个企业，有的可能是老板说要创新，说完也就完了；有的可能是大家都认同要创新，有要创新的想法和理念，甚至也有一整套创新的流程、要求和表单，但没有真正执行和管理起来，存在理念和行为两张皮现象，这可能是当下大部分企业存在的共同弊病。

就我们公司而言，我个人认为在新产品、新项目开发方面，我们基本上停留在上层，每年会提出几个新的项目，也指定了项目负责人，甚至包括营销和技术人员，也要求提交调研报告、项目策划书和项目计划，但是真正执行起来就大打折扣，要么从头到尾都是随意而为，无计划无目标可言，做到什么样算什么样；要么就是虎头蛇尾，开头吹个大泡泡，中间就破掉了，最后不了了之。可以说我们的创新战略管理做的比较好，但是缺乏将前端管理和交付管理有机结合起来的产品经理，缺乏跨职能部门的有效协作，新产品开发基本上是技术中心的事，营销、生产、质检、财务、采购参与较少,尤其是财务部门，对一个项目是否挣钱，挣多少钱并没有一个完整的预算和过程控制，而只能是最后挣了多少算多少。同时缺乏对客户真正需求的了解和引导，也缺乏对整个行业需求的调研，而是基于单个客户需求，导致了产品种类繁多，难以形成系统化和规模化。因此，可以说我们的创新意识和观念还停留在战略和技术层面，没有渗透到行动和管理中去。

一个企业，有一套完整的流程，也有一些高水平的、敬业的、想做事的技术、营销人员，规划也做的不错，那么，为什么一些好的创意，一些好的项目到头来都没有形成好的收益甚至是夭折呢？我想除了创新体系不够健全外，更多的问题还是出在执行和管理方面。因此，一个项目，要有好的产品经理和项目经理，还要有好的部门协作，打破部门墙，让产品经理真正将项目有效执行和管理起来，对整个项目组成员的绩效负责，也对整个项目的盈亏负责。

3 公司应用情况及成果

参与“创新加速”实训营给我个人和公司带来很多启发。通过这段时间的实践，就我们公司而言，主要是做了如下三件事：

（1）导入产品经理

通过以上分析，我个人认为一个合格的产品经理真的是一个项目成功的重要因素。当然，产品经理必须要有很强的综合能力，必须懂市场、懂客户、懂技术、懂应用、会沟通、会管理、还要会算账。因此，培养和找到一个合适的产品经理真的不容易，就目前我们企业而言，先将原先的两个项目经理定位为产品经理，进行重点培养和实践，让他们在实践过程中不断的成长和历练。

（2）产品梳理

产品贵精不贵多，有竞争力的产品才是公司致胜的关键。第一培训课程作业就是对现有产品线的梳理。其实，在此次培训之前，我就有这个想法，并开始着手实施，由于我之前一直在广东工作，来飞鹿公司也就两年时间，通过一段时间对企业的熟悉和了解，我确实也觉得我们的产品种类繁多，各技术室之间交流较少，大家各自自成体系，导致了能通用的材料没有通用，能共用的产品没有很好的共用起来。因此，从今年年初开始，我就开始着手对产品和材料进行梳理。以聚氨酯漆为例，该产品之前是每个甲组份对应一个乙组分，每个乙组分都有一个配方，通过整合优化，将原来的265个固化剂配方整合成8个，大大提高了生产效率、优化了库存管理和配方管理,同时也就原材料进行整合，尽可能做到一品多点。

通过此次学习培训，我更加坚定了要坚持对产品和材料进行梳理整合，只有这样，才能提升工作效率，简化管理，使公司利润最大化。通过此次梳理，我个人认为成果还是很显著的，如下8-1所示：

（3）流程梳理

流程好比是路，路通了，才能畅通无阻。好的流程能够大大的减少走入错误路径的概率，提高企业运行效率。然而进行流程优化也不是一朝一夕可以完成的。因此，我们首先对研发流程进行了优化设计。此次流程的重点是围绕四个阶段，形成端到端的管理，并细化表单，同时弱化部门职能，强化角色和责任人。形成的新的流程见表8-2和表单清单见表8-3所示：

表8-2   新产品研发流程框架

表8-3  新产品(项目)研发流程清单

4 个人感想

通过此次培训，对我个人而言，确实是受益匪浅，尤其是作为技术研发部门的领导，承载着企业技术的发展和创新。技术好比人体的心脏、汽车的发动机，一个企业没有好的技术，没有技术的更新，就会停滞不前，甚至被淘汰。

对我而言，最大的收获是清晰了创新的理念，明白了建立创新体系的重要性和迫切性，懂得了什么叫端到端的管理，当然，还有流程的制定与执行、里程碑节点的评审等。

个人认为，一个企业的决策层（老板）决定了公司的创新理念和创新意识，中高层及其团队的执行力决定了创新管理和实施的有效性。因此，通过此次培训，后续我将会重新建立我们自己的创新体系，梳理和完善其流程和评审，当然，关键还在于坚定不移地贯彻执行。

感谢公司和知行信咨询团队，给予了我一次学习和成长的机会。