产品创新管理4P体系建设

——建立高效创新体系，开发精品创新产品

 产品创新管理涵盖从创意到退市的产品全生命周期管理。有效、高效的产品创新管理能够帮助创新型企业快速、保质、低成本地开发和上市成功的创新产品，提升企业新产品开发和上市成功率，提升企业创新投资回报率，实现企业持续有机增长。

 知行信在10多年的创新研究与咨询实践中，总结出了产品创新管理4P体系，帮助创新型企业实现“持续成功创新”可复制。知行信产品创新管理4P体系包括创新绩效管理（Performance）、创新团队管理（People）、创新流程管理（Process）和创新项目管理（Project）等四部分，分别回答“做成什么”、“谁来做”、“如何做”与“做什么”的问题。实现预期的创新投资回报是企业产品创新管理的目标，企业要通过有效的创新项目管理实现创新绩效目标。企业进行有效的创新项目管理的前提是要建立有效的跨职能创新团队和公司级的端到端的新产品开发管理流程。

 规范有效的、公司级的、端到端的产品创新管理流程体系是确保企业“持续成功创新”可复制的关键。端到端的新产品开发流程分为创新前端管理、产品开发管理和产品交付管理等三个大的阶段，细分为8个阶段、8个决策评审点。产品经理及产品管理团队（PMT）对产品进行端到端的全生命周期管理，是产品的“主人”。

 创新前端管理包括创意产生、概念开发和立项分析等三个阶段，是产品开发的“输入”，由产品管理团队主责。创新前端管理的有效性很大程度上决定了产品的成败，创新不应该“输在起跑线上”。产品开发管理阶段包括设计开发、测试矫正和上市管理等三个阶段，需要任命强有力的项目经理和跨职能产品开发团队（PDT）进行管理。产品开发团队要对产品成功上市负责，而不是对样机制作或产品转量产负责。产品交付管理包括产品生命周期管理和产品退市管理两个阶段，由产品管理团队负责，核心目标是通过持续销售和交付产品，实现产品预期的投资回报。

存在以下问题或挑战的企业需要适时考虑建立、优化或重构产品创新管理体系：

（1）新产品开发项目周期长，开发过程中产品需求、技术方案变更频繁，开发过程中不断“返工（rework）”，开发周期一再延长，产品上市时间一再推迟，错过产品的最佳上市窗口期。

（2）新产品开发项目质量问题多，开发出的产品稳定性、可靠性不高，很多质量问题在客户使用产品时才“被客户发现”，企业总是“重复犯同样的错误”，甚至总是重复犯“低级错误”。

（3）新产品成本控制不严，新产品的成本严重超出预期，导致产品定价过高，或者利润很低，影响产品销量与盈利能力，甚至导致产品上市失败。

（4）新产品开发主要由“研发部”负责，没有组建真正的跨职能产品开发团队负责新产品开发工作，各职能部门只是有空时“帮帮忙”。职能部门之间沟通协调困难，项目管理“三多”：“会议多、邮件多、微信群多”。

（5）公司缺乏公司级的、端到端的新产品开发流程，项目推进主要依赖个别“能人”的经验。有些公司虽然建立起了基于ISO9000体系或者IPD（集成产品开发）体系的新产品开发流程体系，但是这些流程主要是研发部制定的，很难向其他部门推行，流程执行流于形式。

（6）由于缺乏强有力的跨职能团队与规范的新产品开发流程支撑，新产品开发项目主要靠“项目经理”个人责任心与经验推进，项目经理普遍非常疲惫，充满挫败感。

（7）项目经理有做好项目的责任，但是缺乏资源调动的权力和对项目团队成员的考核权力，项目经理沦为“项目协调人”，实际上很难有效推进项目。

（8）研发人员主要考核个人与过程，而非考核项目团队与项目结果，导致个人业绩很好，但是项目业绩很差，甚至项目失败了，部分研发人员还能发放奖金。

（9）缺乏专业的产品经理与产品管理团队负责产品的全生命周期管理，导致客户需求研究不深入、项目可行性分析不严谨，很多没有“钱景”的项目进入了新产品开发流程，浪费了公司大量宝贵的研发资源。产品上市过程以及产品生命周期缺乏有效管理，本来很有“钱景”的项目没有实现预期的投资回报。

（10）由于缺乏规范、有效的新产品开发流程，研发新人的培养主要依靠“师父带徒弟”的方式进行，不同的师傅带出来的徒弟技能相差很大。由于缺乏严肃的项目文档与CBB模块提取要求，项目人员变动或离职，导致项目很难交接；或者在不同的项目中重复开发相同的技术、重复开发类似的功能模块，浪费公司宝贵的研发资源。

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