唐进波（九江博莱农业集团董事长）
一个企业发展的原动力，是行业赋予的空间和潜能。透视博莱集团发展，以畜、农产业为绝对主线的发展轨迹，体现了它鲜活清晰的特色。始终如一、坚定不移地在畜、农产业上耕耘，记录了博莱人卓越超凡的胆识，讲述了伟大事业背后的故事，一个迫切的历史召唤：“致力畜牧业发展，护佑人类健康”。
有人问我：博莱成长的诀窍是创新？是团结？还是拼搏？
小企业做事，大企业做人。企业的竞争，短期靠产品，中短期靠营销，中长期靠战略，长期靠文化。著名的木桶理论说，木桶盛水的多少取决于最短的木板，企业的稳健经营依赖每一块木板的均匀配合。而企业文化不是最长的木板，也不是最短的木板，它是木桶的底板，承载着整桶水的重量。可以说现代企业发展到今天已经从管理年代转变到文化年代。博莱的“持续创新能力为先导”的文化不是一句口号，而是十五年的沉淀。
通过这次“创新能力提升”的学习活动，让企业的团队都能对创新过程的认识提升了一大截。
（1）创新领导者的职责是什么？是要营造良好的创新氛围，是要洞察客户需求及变化趋势，要制定公司创新战略，要保障和分配公司创新资源，要设计公司创新组织模式，要建立公司创新体系，对创新项目进行严格审批决定优先开发顺序，创新领导者要了解研发与产品创新管理体系的框架及主要内容，要懂得公司创新战略分析与决策的方法，产品线战略规划与评审方法，差异化产品战略定位方法，创新项目决策评审方法，多项目开发优先顺序决策方法，创新团队组织模式设计方法。
（2）产品、产品线的梳理：先要知道哪些产品赚钱，哪些产品亏本？哪些产品有前景，哪些产品需要淘汰？在产品线取舍时要从该产品与公司发展战略是否一致、市场规模及成长性大不大、盈利能力是否强、是否具有战略价值、技术实现难度如何、是否占用创新资源过多、是否有很高的失败风险等几方面来考虑。我们需要思考应该重点推广哪些产品线，重点改进或升级哪些产品线，有计划的退出哪些产品线，立即终止哪些产品线这四个问题来决定产品线的取舍
（3）如何决策创新战略：要先明确公司的愿景、使命与核心价值观，再设定公司创新的战略目标，对公司战略目标进行分解后，通过洞察公司外部的机会，对利益相关者及竞争者、客户进行分析、定义，通过评估公司内部实力，对公司资源、团队能力、品牌声誉扬长避短。
（4）如何执行创新战略：首先合理规化公司业务，再以年度为周期制定不同类型创新项目和不同产品系列的创新资源（人、资金、人的时间）规划，然后制定公司总裁年度战力执行方案及风险应对方案，在战略目标完成后，需要对战略绩效进行评估，要从是否符合预期的战略绩效指标来进行评估。
（5）差异化产品战略定位：谁才是我们真正的客户，我们要对目标客户进行定位，我们需要洞察到终端客户的需求，对不同类型的客户（经销商、零售商、直接用户），不同角色的客户（决策者、购买者、使用者等）需求要做调查。客户会通过对产品价值和成本的感知作出该产品“值”还是“不值”的判断，我们需要对客户的价值进行定位，客户价值按性质可以分为三个层面：保健价值、期望价值、惊喜价值，将不同层面的价值要素进行分类，综合考虑客户价值与产品成本来决策客户价值定位。
（6）创新前端管理：创新管理前端包括创意产生、概念开发、立项分析三个阶段。采用BIG方法激发突破性的新产品创意，由专人负责新产品的创意收集与管理，从项目的真实性、项目价值、项目优势三方面对新产品创意进行筛选，初步筛选出来的创意进入概念开发阶段，采用SWIFT方法完善和筛选新产品概念，从战略一致性、产品的竞争优势、市场吸引力、公司核心竞争力的利用、技术可行性、投资回报与风险六个方面对新产品概念进行评审。通过评审的新产品概念进入立项分析阶段，首先要对客户的需求进行研究，选择面对面、一对一深度访谈或是焦点小组法对市场进行研究，对客户需求进行排序、分类、归纳，在深入客户需求研究的基础上，进行明确的产品定义，在产品定义的基础上进行产品概念测试（面对面访问）再进行严谨的项目立项分析，立项可行性分析由立项分析的团队来完成，立项分析团队由产品经理、市场代表、销售代表、技术代表、制造/运营代表、测试代表、服务代表、财务代表、法规代表、质量代表组成。
（7）技术研发管理：技术开发流程的规范、平台化开发、模块化设计、技术要素重用、零部件归一化这五项是技术研发管理的主要内容。技术开发的不确定性很高，要将技术开发流程与新产品开发流程分开，在关键技术问题得以解决的基础上才能进入新产品开发阶段；基于平台进行系列化产品开发，能提升技术的重用率，能大幅缩短每个产品的开发周期，提高开发质量，降低产品成本；如果一个技术只能应用一次，要慎重评估开发的必要性、经济性，如果一个技术能够多次应用，应该将该技术进行“封装”，便于其他同事、其他项目重复应用，避免重复开发，这就是技术要素的重用；因零部件过多会增大管理难度与成本，影响产品质量与成本，所以需要建立零部件优选库，对零部件进行归一化梳理，共享零部件优选库，持续优化和有效管理零部件优选库。
（8）项目决策评审管理：新产品开发是投资行为。投资有风险，决策需谨慎。通过多次严肃的评审决策及时终止没有前景的项目，降低项目风险，提升公司创新资源的投资回报率。项目决策评审由产品审批委员会（PAC）来决策评审，决策评审团队按不同的级别由不同的人员组成，公司级项目决策评审由公司总裁、副总裁、各职能部门负责人组成，业务单元级项目决策评审由业务单元总经理、副总经理、各职能部门负责人组成。项目决策评审的主要工作任务是：制定决策评审流程与决策准则、交付件的定义与审核、进行项目标行/杀决策、多项目开发优先顺序决策、下阶段行动计划审批与工作指导、项目所需资源承诺。
这次创新活动虽然告一段落，但并不意味这创新学习的结束，正是这次创新活动起到了很好的承前启后的作用，让企业的“持续创新能力为先导”的文化开启了新的篇章。