湖南湘联节能科技股份有限公司 产品经理：欧旭

自2014年8月初至10月底，我作为产品经理参加了长沙协同创新的创新规划课程。现将我的学习成果和感受总结如下。

1  创新管理培训保障

公司领导非常重视这次创新学习，希望这次培训能帮助公司在创新管理带来新方法，帮助公司全面提升创新产品创新管理的水平。要求全体研发技术人员必须参加学习，并给出“一切工作都要给创新学习‘让路’”的非常肯定的指示的同时，要求每一个学员都带着脑袋去学习，上课认真学，下课仔细用，每次作业都必须结合公司实际情况来认真完成，并将学习情况纳入员工的绩效考核。

2  创新管理培训收获

在参加此次培训之前对产品经理的职责并不清晰，认为产品经理是一条产品线从设计产品到产品入市到完善产品直到退市的责任人，只对产品的设计负责。

通过参加协同创新规划课程后才明确了产品经理的定义、职责及重要性；产品经理是客户在公司的代言人，是产品的设计者、运营者，是产品生命周期的“守护者”，产品经理负责规划和管理产品线，对产品线经营结果负责，创新前端管理是产品经理的核心工作。

产品经理体制是一种矩形的组织结构，从消费者价值出发，从研发到销售全过程统一于产品经理，使不同部分融合成一个战略上的整体；产品经理只对一种产品或一条产品线负责，他的职责就像一个产品或产品线的“总经理”，从客户的价值出发，然后对各个部门进行协调，保证各个部门的行动统一在战略或消费者的价值之下，他是一个有独立职能的协调者，公司各个部门都必须围绕着品牌货产品经理运作，从而实现以消费者为核心来获取市场。

“由用户设计”是最有效的新产品设计方法，产品经理就是销售人员及客户以致最终消费者与设计、研发人员之间的一层过滤网，负责收集和分析总结客户需求的一个重要人员，有产品经理总结客户创意、洞察客户的真正需求、组织筛选和评价游泳的创意，分析创意的价值，将有价值的创意可行的创意明确其功能定义及开发方向交由研发部进行开发。任何时候，任何地点都保证有产品经理对“产品如何满足消费者价值”负责。

3  创新管理实践活动中遇到的困难和问题

在梳理和规划产品线的活动中，存在了一些激烈的讨论，在提出对“独生子”产品和销量一直很不理想的产品主要是未能参加学习的一些同事不知道梳理产品线的重要性，当然这与我们在学习后对内转训的工作没做好有着很大的关联，在转训这项工作上还需下很大的功夫。

在做客户一对一访谈时，对方法的掌握还不够，特别是设计访谈的问题时不够科学，很多问题都过于技术性，使客户有时候不知道怎么回答；访谈过程的控制也不够理想，经常说着说着就偏离主题了。在这项工作上我们还需要多做内部演练，从演练的过程中整理一套相对完善的问答机制。

做立项分析的时候在上市分析、资源分析特别是财务分析等各方面不够具体，而且数据准确度不够，估计数据比重较大。这需要我们对各方面数据分析调查提高细致程度，提高立项分析的严谨度。

4  创新管理实践活动成果

在第一次集中诊断课程后，回到公司立即组织进行了产品线梳理的讨论会议，以“3.3.3”的模式对产品线进行了重新梳理，在梳理过程中还存在了一些激烈的讨论，主要是未能参加学习的一些同事不知道梳理产品线的重要性，当然这与我们在学习后对内转训的工作没做好有着很大的关联，在转训这项工作上还需下很大的功夫，相信在之后的工作中有很多问题会请教知信行的各位老师。

产品经理通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标以及实施该远景目标的战略、战术。制定出合理的产品规划路线图，采取上市一代、开发一代、规划一代的策略，保证公司的可持续发展。

通过BIG会议发动头脑风暴，激发突破性的新产品创意，安排专人负责新产品创意收集和管理工作，建立创意池，采用简易有效的准则对收集的创意是否存在市场需求、技术可行性、对公司的价值、实现成本以及我们公司是否存在开发此创意的优势和能力进行评审来筛选。

概念开发工作是对经过初步筛选的创意进行进一步的优化和完善，组件跨职能的项目分析团队，采用SWIFT方法分析概念的优势、不足、特色、不足的解决方案得出优化和完善后的概念；结合公司的战略、产品的竞争优势、对市场的吸引力、是否能利用公司的核心竞争力、技术是否可行以及投资回报和存在风险对概念进行评审。

要取得产品创新的成功，产品经理必须必他们的顾客自己更了解他们的顾客；制定详细的调研计划，通过现场观察和一对一访谈的方法去了解客户的需求，设计有技巧的提问从浅渐深的来引导，挖掘客户真正的需求。建立顾客需求清单，并进行需求分类，根据重要度和现有产品对该需求的满足度以重要而无法满足的为重的原则进行排序，以产生新产品注重要满足客户什么需求。

通过QFD质量屋的方法，把新产品需满足的需求转化成产品功能定义，找出哪些功能是需要重点开发的，哪些功能时要维持现有技术就可以了，哪些功能可以适当削弱以降低，同时可以把现有产品有的但客户没有这方面需求的沉余功能去除，以降低新产品的成本。

产品的立项管理分为立项分析和立项评审两部分；组建以产品经理为组织者，含市场管理、销售、技术、生产、服务、财务、法务以及品质的跨职能立项分析团队，非常严谨的对产品定义进行技术可行性分析、可测试性分析、可制造性分析、上市分析、可服务性分析、项目进度计划、资源预算分析、财务分析以及项目风险分析。从设计、开发到样品制作，从小批量试制到大批量生产，因此在立项分析阶段应该做到严谨、全面的分析可能的投入，形成“一次做对”的方案。

新产品开发立项评审是降低项目风险的关键步骤，是非常严谨的步骤，由公司产品评审委员会负责评审。评审通过由项目经理签订项目任务书，正式进入项目设计与开发流程。