胡鹏飞（湖南三德科技股份有限公司总经理）

【摘要】 2013年7月至11月，在长沙市工信委、长沙市中小企业服务中心及知行信举办的“协同创新”活动中，湖南三德科技股份有限公司根据实际运营情况，重新梳理并部分解决了公司在创新管理中存在的组织模式、流程管理、项目管理、团队管理等方面的问题。文章主要包括以下五个部分：第一部分，公司情况简介；第二部分，“协同创新”活动开展前，公司创新管理状况回顾；第三部分，公司在参加“协同创新”活动期间所做的创新管理工作及阶段性成果；第四部分，后续创新管理行动展望；第五部分，结语。

【关键词】 创新管理 流程管理 跨职能团队 技术开发 项目管理

1 公司简介

湖南三德科技股份有限公司（以下简称“三德科技”）创立于1993年，位于国家级长沙高新技术产业开发区，主要从事煤质检测仪器设备的研发、生产、销售与服务，是中国领先的煤质检测仪器设备及整体解决方案专业供应商。

三德科技致力于为全球客户提供有竞争力的煤质检测仪器设备及整体解决方案，产品主要应用于电力、煤炭、冶金、石化、建材、质检、科研等行业领域，营销服务网络覆盖除港澳台地区外的全国所有省、市、自治区，主导产品国内市场占有率超过40%，并已出口至东南亚、南亚、非洲、欧洲。自2006年起，三德先后为大唐集团、华电集团、神华集团、国电集团等中国一流能源企业共计30次燃煤采制化技能竞赛提供设备与技术支持，累计200余台（套）设备零故障服务赛事。

三德科技是行业最具创新力的企业、唯一的“国家火炬计划重点高新技术企业”和“全国企事业知识产权试点单位”。在坚持自主研发的基础上，与华中科技大学煤燃烧国家重点实验室、华北电力大学、国防科技大学、中南大学等国内高校或科研机构建立了良好的产学研合作机制，从而使公司技术始终站在行业前沿。现已累计申请专利302项，其中发明专利101项，承担国家级科技项目11项，专利数量及承担国家级科技项目数量均居行业第一。

目前，三德科技注册资本7500万元，总资产3亿元，员工409人，三德科技麓谷产业科技园占地71.8亩，一期建筑面积2400㎡，总投资6000余万元，是我国最大的煤质检测仪器设备研制基地之一。

2  “协同创新”活动开展前的创新管理状况回顾

2.1 “产品室改革”：从做“技术”到做“产品”的转变

三德科技风雨20年，从单一量热仪到多系列化化验设备到采制化一体，在行业内都树立了良好的品牌效应。但是，在公司保持持续稳步发展的背后，我们还是清醒地认识到，即使公司有很好的销售谈判能力、优秀的品牌口碑、良好的产品信誉，最后真正决定公司产品生命周期的还是产品本身。近几年，公司新产品推出的力度放缓，老产品表现出来的缺陷一直未得到改善，受到了同行业越来越大的冲击，公司产品在市场上日趋严峻的形势让我们不得不改变。要适应现在市场的需求，我们就要从做“技术”转变到做“产品”，做真正符合市场需求的产品，“产品室”的研发组织模式应运而生。

2013年4月22日，根据目前产品类型，公司正式成立了七大产品室，并分别设立了产品室主任，每个产品室需对相应产品线的系列产品全面负责，摒弃了以往闭门造车式的技术开发方式，回归“产品开发”的研发理念，在差异化和创新基础上，站在客户和市场的角度，全面关注产品性能、可靠性、可装配性、可加工性、可维护性、可运输性、产品成本等，开发出富有市场生命力的产品，使各个产品系列都能持续、健康地发展，同时还能培养出一批富有战斗力的研发队伍和产品专家。这些专家不仅需要具备扎实的技术功底，同时还要具备与上游（供应商）、下游（生产环节、安装调试环节、客户现场）乃至同行沟通的能力，能够对整个产品系列负责，对该系列产品如何提高竞争力有整体性和长期性的思考与认识。

在推行前期阶段，产品室主任对所负责产品线存在的问题进行了系统梳理，并定期交付了产品分析报告，一些多年悬而未决的产品问题也得到了有效解决，对产品线的关注度也由被动转变为主动，与体制改革前相比有了较大的改善。

但是，与之相匹配的研发管理体系步伐较小，还停留在体制改革前的阶段，组织模式具有局限性，且产品室主任目前的能力还无法达到真正意义上的产品经理，故在工作实践过程中问题也接踵而至。

2.2 “协同创新”进一步加深对创新管理问题的认识

通过“协同创新”活动，我们进一步加深了对“创新管理”的理解，基于产品和客户的视角重新考量了公司的创新管理现状。通过与“企业最佳实践”的比较和分析，我们对公司创新管理存在的问题及问题产生的原因有了更深刻的认识。

1、组织模式

从组织模式来看，公司原有的研发组织模式为职能式研发团队，研发仅仅是研发部门的事情，而不是公司的事情，未实现跨部门之间的“并行工程”。制造、采购、销售、财务等相关部门在项目过程中参与度不够，仅仅是被动地接受研发部门的“需求”，没有意识也没有机会去充分了解项目的进展。因此，较多项目由于相关部门信息不对称、准备工作不充分等，导致新产品开发周期延误或失败。虽然从去年下半年开始，研发部门会在项目的关键节点评审时邀请相关职能部门的人员参与进来，信息不对称的现状有所改观。但是，由于各部门指派的评审人员往往具有随意性，并不是专属于项目组的成员，对项目的进展情况了解不深或者由于个人专业能力的限制，往往不能充分发挥该有的作用。

2、创新流程

从创新管理流程来看，虽然产品室改革引入了“产品”的概念，但仍未做到产品“全生命周期管理”。流程梳理之前，公司的新产品开发流程仅仅局限于开发过程管理，产品的前端管理和交付管理流程严重匮乏。草率的立项使个别项目甚至到了样机评审阶段，才发现未能实现客户的真正需求或成本太高、缺乏市场竞争力等，从而导致项目返工甚至被直接叫停，浪费了大量的人力、物力、财力。而随意的退市管理，往往会导致公司的市场需求浪费或者库存积压等。

3、产品开发模式

从产品开发模式来说，未将“技术开发”与“产品开发”有效分离。从去年开始，虽然有个别项目在具体开发之前已经尝试针对技术难点先做一些验证试验，但并未推广并加以规范。很多项目仍然在未对技术难点进行充分验证、并解决技术难题的情况下，就仓促进入产品开发阶段，导致上市周期远远超过预期。

另外，技术重用性、复制度不高。研发过程中，虽然已经有了模块化设计意识，但实际推进力度缓慢，尚无明显成效。而且，未形成从零部件归一、技术要素封装、模块化设计到最终实现平台开发的规范、系统的技术开发体系。

4、项目管理

从项目管理来看，“项目经理”职责平庸化（目前个别项目经理仅相当于项目文员），管理能力有限，未掌握科学的目标制定、计划分解、过程监控、风险管控、资源协调等项目管理方法。另外，已有的项目考核机制侧重于过程管理，不能有效地做到“团队导向”与“结果导向”；同时缺乏科学有效的项目激励机制，项目奖在年终由公司领导“拍脑袋”决定，流于形式，项目的成败与项目组成员的利益没有直接关联起来。

5、团队管理

从团队管理来看，我们的“产品室主任”和“产品经理”的角色定位还存在一定差距：一是由于我们今年刚成立产品室，产品室主任都为技术出身，综合管理能力缺乏，其能力成长需要一定的时间积累；二是产品室主任的职责权限还需要进一步明晰，一个好的产品经理需具备多方面的能力和素质：如协同沟通能力、统筹规划能力、具备市场嗅觉，负责需求收集、设计规划、开发、上线、运营推广等，其工作职责贯穿在产品生命周期的整个流程中。而目前的产品室主任主要负责问题梳理、项目跟进、产品室事务性处理，无需对产品全生命周期负责，公司董事长是唯一的“产品经理”。

3 引入“创新管理”，三德在行动

在“协同创新”活动开展前，三德就提出了“专业”和“流程”的概念，三德深知：要实现“一流企业”的目标，必须改善现有的研发管理模式。

“协同创新”活动的到来恰如其时，“创新管理”的理念为三德更系统、更全面地梳理、改善研发管理问题提供了科学的思路和方法。根据“协同创新”活动初期我们梳理出的上述问题，公司以产品的客户需求为出发点，以“专业+流程”为指导，对研发创新管理进行了一系列的改革。

3.1 组建强大的学习团队，利用“协同创新”进行知识武装

公司十分重视本次难得的、系统的创新管理培训机会，特成立了由公司董事长带队的公司创新领导者团队（主要成员为公司高层领导，共有成员7名）、产品经理团队（由研究所领导及部分产品室主任组成，共7人）、项目经理团队（由部分产品室主任组成，共5人）、创新流程经理团队（来自研究所、管理部、财务部的管理人员，共7人）、CIO团队（由负责前期信息情报收集的总工办与市场部人员组成，共4人）。

在整个协同创新活动过程中，公司学习团队拿出十二分的热情积极参与，从前期调研、现场辅导到系统的课程学习，抓住每次与知行信顾问老师交流的机会，积极运用所学知识来解决目前遇到的创新管理问题。

下图为公司创新领导者团队在课间休息时积极对问题进行讨论：

图1 公司创新领导者团队积极讨论

3.2 逐步改变原有职能式组织模式，试行“跨职能”团队研发

根据“协同创新”活动中所学的跨职能团队理念，公司决定逐步改变原来的职能团队的研发组织模式。目前公司已陆续在新近启动的“自动制样系统“等七大重要研发项目中试行跨职能团队研发模式。

我们成立公司级的项目推进小组，指定相关人员担任推进小组组长（类似于“产品经理”职责），成立专门的跨职能项目团队（由相关职能部门指派专人组成，包括研发代表、制造代表、采购代表、品质代表、技服代表、销售代表等），并以“会议推进”的方式推动项目的进展。

目前这种方式已在“自动制样系统”项目中取得一定的成效，通过跨职能团队的“并行”合作，项目推进小组基本上顺利完成了前端管理工作，如概念开发、需求调研、产品定义、技术可行性分析等，可以预见：充分的前端管理工作将为项目立项后的顺利开发奠定良好的基础。

3.3 梳理、再造创新管理流程，为持续创新成功“铺路”

成博士无数次形象地将创新管理流程建设比喻成修路，“创新流程就是高速公路，各个产品开发项目是在高速公路上行驶的车辆，要想车辆跑得快、跑得稳，就得先修好路”。因此，为了提升创新管理水平，我们做的第一件事就是重新梳理研发创新管理流程。

1、梳理创新流程框架

在知行信顾问老师的指导下，创新流程建设团队决定先从梳理新产品开发主流程框架开始，先明确了8个二级流程及其相互关系，再逐层对二级流程进行分解。分解的层次根据流程是否有效来判断，而有效的标准为“让不熟悉该业务的人来操作，也能输出一样的结果”。研发创新流程框架详见下图：

图2 研发创新流程框

2、明确二级流程“人、事、法、果”

在梳理完新产品开发主流程框架的基础上，我们对8个二级流程的“人、事、法、果”进行了梳理，明确了每个流程阶段的输入、输出。通过对比目前的实际状态与理想状态的差距，结合培训课程上提供的主要二级流程的最佳实践范例，组织了公司领导及相关部门负责人进行了讨论。会议效果十分良好，与会成员达成一致共识，纷纷表示需借鉴最佳实践范例重新设计公司的研发流程。

3、制定创新流程清单及优化计划

因为创新流程的梳理与设计工作量较大、牵涉的环节较多，影响重大，流程的梳理与设计本身也需要流程与计划的支撑。因此，在研发二级流程的梳理会议中，还讨论指定了各二级流程及主要的三、四级流程的责任人，并明确了任务完成的时间节点。

4、创新前端管理流程的成功试点运用

自动制样系统正好是我们在“协同创新”活动期间决定开发的一个项目，它是公司着眼于未来2-3年营收增长以及向非煤领域拓展的战略性项目。该项目预期的收益大且影响深远，如果仍然像以前一样仓促立项，无疑风险很大。

因此，结此次次“协同创新”活动所学，我们将自动制样系统的前端管理作为公司流程管理的试点项目。在实际操作过程中，按照协同创新课程提供的最佳实践的“前端管理流程”开展工作，充分将学习到的新方法实际运用到了创意激发、概念开发、需求调研、产品定义等工作流程，取得了较为满意的结果。

3.4 引入“技术开发”理念，推行平台化开发和模块化设计

目前，研究所已有多个项目试行“在产品开发前进行技术难点明确、解决并验证”的模式，将“技术”和“产品”进行准确定位，以有利于缩短后续产品开发时间。近期我们将根据试行情况及实践经验建立规范的技术开发流程和方法，在关键技术问题得到解决的基础上再进入新产品开发阶段。

实际上，在参加“协同创新”活动之前，我们已有模块化设计意识，并已启动在研项目公共模块开发工作，但是还不够系统化、规范化，如模块的验证、入库及应用都不够规范。在“协同创新”活动的指导下，我们重新制定各产品线的公共模块提取计划，并要求在后续的技术开发阶段需进行公共模块的提取和验证，以便其他产品可以共用。

技术开发工作是一个系统化的工程，后续我们还将逐步建立从零部件归一化、技术要素封装、模块化设计到平台开发的整套技术开发流程与规范。

3.5 科学的项目管理方法为项目的顺利推进护航

通过项目经理课程的学习，公司项目经理团队受益匪浅。以小型化风透除湿干燥项目为例，项目经理团队运用课程中所学的Project软件进行了目标的制定、项目任务分解，运用关键路径图对项目时间进行整体规划，并采用项目看板的管理方式进行项目过程监控。

4 创新管理后续行动展望

4.1 按时按质完成流程建设工作计划，坚定地执行新流程并持续优化

公司在启动研发创新流程建设的同时，还将创新流程的建设思路迁移、推广、运用到全公司的流程建设中。目前已完成了公司流程的梳理，并制定了流程优化计划（见下表）。

图3 流程优化计划

由于研发创新流程的建设与全公司的流程建设几乎是同步进行的，工作量比较大，截止到十月底，研发流程还只完成了框架的梳理、二级流程的初步制定；公司其他主要业务模块则正在进行一级流程的制定，所以建设任务比较艰巨。但是我们相信：经过协同创新流程经理课程的武装，我们一定能顺利按时按质地完成流程建设任务。

由于公司之前的流程与修订后的流程存在较大差距，可以预见在新流程的运行过程中不可避免会遇到一些阻力。因此，在流程运行前期必须严格执行，先僵化。只有如此，才能充分吸取先进流程的精华，而不是一遇到困难就改变流程，结果又回到“解放前”。当然，僵化与优化并不矛盾，后续可根据业务发展需要，通过及时的流程绩效监控与考评，持续对流程进行优化、固化，只有这样才能保证流程的实时有效。

相信通过不断的流程优化与建设，我们的员工将越来越专业，我们公司也将逐渐由“职能级”转向“规范级”、“重量级”乃至“标杆级”，成为一流企业！

4.2 明确项目评审输入、输出，提高评审质量

目前已制定项目评审环节改善计划，预计在十一月将结合研发流程的建设工作，将每个决策评审点的“人事法果”进行明确，将每个环节的输入、输出（交付件）模块化、标准化，从而提高评审会议质量，以对项目进行有效的生杀决策，控制项目风险。

4.3 引入项目里程碑管理，以关键节点作为绩效考核周期

通过协同创新课程的学习，我们了解了项目里程碑管理的理念，意识到原有项目考核机制的不足（以月度为频率进行考核，侧重于过程管理，不能有效地做到“团队导向”与“结果导向”）。同时缺乏科学有效的项目激励机制，项目奖在年终由公司领导“拍脑袋”决定，流于形式，项目的成败与项目组成员的利益没有直接关联。

基于以上问题，我们计划于年前完成项目里程碑管理流程的建立，以关键节点为项目绩效考核周期，并明确每个节点的考核评价细则。在完善项目考核机制的基础上建立项目激励机制，并通过有效的激励机制提高项目团队的积极性。

4.4 创新管理人才的培养

三德致力于为用户提供国内乃至全球领先的高品质产品，为实现这一目标，培养、引进创新人才是必须手段。随着公司规模和业绩的增长，对创新人才的需求随之增加，因此创新人才的培养势在必行。

在后续工作中，公司将积极组织创新管理人才的培训并鼓励其自学，支持产品经理、项目经理、流程经理从多种渠道掌握科学的产品开发管理工具手段，提升综合管理能力。并结合职级评定、职业生涯发展规划等，逐步规范创新后备人才梯队建设，搭建创新人才梯队。

5 结语

三德科技发展20年来，积累了大量宝贵的知识与经验，但是由于前期一直没有做好积累工作，更多地体现为师带徒、口口相传的方式，不能做到有效的传承。“协同创新”活动为我们检查、完善管理方式提供了科学的思路和方法。

三德科技一贯将创新作为企业发展的内驱力，从不仿制他人产品，每一个产品都有三德的专利或专有技术。三德产品不断发展和完善的过程，就是三德满足客户需求，不断创新、寻求差异化的过程。我们从未停止管理创新，借助“协同创新”，三德科技将从创新管理上不断完善，提高工作效率，降低运营成本，同时为员工提供发展平台，让员工与企业共同成长。

致谢

“协同创新”活动不仅为我们打开了创新管理的光明之门，带给了我们管理知识和技能，也让我们找到了创新管理的快乐源泉。

借此机会，我们首先要感谢长沙市工信委和中小企业服务中心提供的企业学习与成长平台，还要感谢“知行信”顾问团队对公司的支持，特别是成海清博士的亲自指导，他们悉心传授的知识和方法，贴合实际的言传身教，将成为公司创新管理持续发展的利器。另外，还要对一同参与本次学习的企业家朋友们说一声谢谢，感谢大家在课堂内外所做的关于企业创新管理经验的精彩分享与交流，希望后续有机会可以进一步深入探讨、共同成长！