张青良、王铁军、陈圆（明和光电设备有限公司流程经理等）

【摘要】 基于明和企业参加长沙市中小企业“协同创新”示范活动，结合公司的流程建设背景，本文阐述了对流程管理的初步认识及流程建设的几点思考。为了实现流程建设目标，公司展开了流程团队建设、流程管理方法培训与试点部门流程梳理等工作，本文还描述了围绕流程建设开展的工作以及流程建设对试点项目的作用和对公司创新活动的深远影响，同时还谈到整个活动过程的感悟和下一步工作计划。

【关键词】 流程建设 流程管理 ISO体系 文件控制 部门职能 心得体会 工作计划

1 公司简介

图1  明和光电设备有限公司

明和企业是一家集研发、设计、生产制造、工程、文化传媒为一体的综合性企业，位于国家级长沙经济技术开发区，已获评湖南省著名商标。旗下拥有湖南明和光电设备有限公司、湖南明和科技工程发展有限公司、湖南明和传媒有限责任公司、湖南明和置业发展有限责任公司等多家子公司，并与高校紧密合作，已成立有湖南大学明和新技术研究中心及湖南大众传媒职业技术学院实习实训基地。湖南明和光电设备有限公司是一家集高清LED电子显示屏、高效节能型LED灯具、智能化影视舞台灯具、环保节能型LED商业照明灯具等系列产品研发、生产、销售及配套服务的高新技术企业，拥有雄厚专业技术力量。现已获评国家文化产业示范基地、国家高新技术企业、国家文化出口重点企业、中国演艺设备行业强企、中国演艺设备行业专业灯光类知识产权优胜奖企业、湖南省“小巨人”计划企业、长沙市创新型单位等数多荣誉称号。公司秉承“明责于心、和容天下”的核心价值观，坚持“顾客至上，质量第一；科技创新，持续改进”的质量方针，公司将继续强化产品研发力度与自主创新能力，用更优质的产品与服务回馈客户，全力打造光电设备行业世界级品牌。

2  协同创新前期集中诊断活动的开展及诊断结论

2013年7月5日由公司总经理傅高武先生带队，组织了生产副总傅高鹏、总经理助理张青良及生产总监王铁军参加了由长沙市工信委、中小企业服务中心，情报所及知行信创新咨询共同组织的“长沙市中小企业协同创新活动”。首堂课程围绕“研发与产品创新管理”展开并采取课堂上互动交流的方式讲授，针对公司“研发与产品创新管理”进行了初步诊断和自评，初步确认了公司参加本次活动的“创新领导者”、“流程经理”、“产品经理”和“项目经理”相关人员，决定派出王铁军、张青良和陈圆三人参加为期三个月的“流程经理”培训。

在前期集中诊断活动中，公司组织相关人员围绕“创新绩效——多、快、好、省”、产品竞争力、创新能力成熟度及产品创新失败根本原因进行了集中式的分析和探讨，针对创新管理中存在的问题，希望能够在集中式培训中获得“创新战略管理”、“技术创新管理”、“创新项目管理”及“创新流程管理”方面的创新理念、方式方法及工作思路，以改善公司内部运营方面存在的流程冲突、部门衔接不顺畅，工作效率低下等突出问题，并通过协同创新系列培训有针对性地进行问题的解决和梳理。

表1  流程管理中的突出问题梳理

3   “协同创新”活动在公司的开展

3.1 得到了公司内部的积极响应

通过集中诊断活动，与公司内部领导达成共识，支持相关活动开展，学员积极地参与，具体工作如下：

（1）挑选与创新管理相关的骨干参加创新管理系列培训：角色包括产品经理（研发部经理、工程公司总经理、产品部经理）、项目经理（产品项目开发工程师）、流程经理（总经理助理、副总经理助理、体系工程师）。结合岗位职能选定学员，使其学以致用、真正指导内部的工作。

（2）积极参加每一次课程培训，并在课堂上积极回答老师提问。

（3）每次培训后，领导亲自指导并且监督作业完成的进度和质量。

（4）结合ISO体系进行文件梳理，按“PDCA的模式”，流程“梳、写、评、用、优”的管理方式循序渐进的梳理公司各级流程。

3.2 内部也遇到了一些阻力

公司大多数管理人员对流程管理存在一定的观念误区：由于各管理人员的工作经验及工作思路、对流程的重视度、每个人对流程的理解不同及部门工作时间安排等因素，他们认为公司既然设有专职的体系工程师来负责流程管理，理应负责流程的梳理和编写，大家按照流程经理要求运作就可以了。

以上观点在内部有所纠正，但还是需要不断的宣导灌输，让流程理念形成一种企业文化，让公司的人认同这种文化，这是一项长期而艰巨的任务。

表2  流程管理中的突出问题梳理

3.3 公司流程管理职能观念的转变

通过不断的思想灌输，公司在流程建设方面有了很大的观念转变。

原来：由总经办编写一个较为理想的流程，由总经理批准、大家执行，执行不下去或有摩擦时无人反馈，流程文件也没有定期检讨修订，导致流程在但无人执行。

现在：由副总经理助理、体系工程师组织梳理流程，各部门参与、分配任务，按照“最懂流程的人写流程”的宗旨，由体系工程师初审格式及前后衔接的连贯性，再传签评审、发布、试行，流程检讨后再优化。

4  “协同创新”活动开展的成果

4.1 值得分享的案列一：《文件控制程序》

1、ISO9001体系与创新流程管理的结合

此次培训受益于各个企业的不同阶段，如流程建设初期、流程建设及管理中期，甚至有的公司已经做完一轮流程梳理，明和光电属于第三种情况。虽然2007年公司通过了ISO9001：2000标准质量管理体系认证，也建立了一些业务流程，但在执行时有很多困惑，如下图所示：

图2  文件控制指引（上图引用明和2013.6月开展文件控制培训的教材节选）

于是在高层领导的重视下，今年4-7月针对ISO体系做了一次调研和梳理，输出新增发布的25个三级部门主业务的程序文件。这个阶段从宣导ISO质量管理体系的理念和管理模式，组织培训、体系调研、程序建立、程序评审等也是花了不少的功夫。

在协同创新培训期间，得到知行信顾问团队的最大肯定是我司在梳理流程前就已经对流程进行规范并明确要求，就如ISO体系文件，在要求各部门编写程序文件前就应当明确文件的规范要求。

2、《文件控制程序》相关展示

《文件控制程序》介绍：它是一本规范明和光电的文件（即流程），从萌芽到废止全过程的指导工具书。整篇程序明确了：流程主要控制人员的职责、流程控制的主流程图、流程文件的分类、形成流程文件的准则、流程标准格式、流程版本规定、流程文件编号、流程字体字号的要求、流程图制订要求、文件制订/审核/批准人员、流程文件收发及管理、流程的修订控制、流程的定期评审等。

图3  文件控制程序

图4  文件控制程序内容

图5  文件控制程序内容

图6  文件控制程序内容

图7  文件控制程序内容

3、文件控制程序培训

文件批准发布后，马上进行各部门流程编写人员的培训，下图是明和公司2013年7月底体系工程师对文件控制程序进行培训的场面。

图8  文件控制程序培训场面

4、文件控制程序发布效果

《文件控制程序》自2013/7/20发布至今，各部门严格按该程序的要求执行，各流程编写人员反馈该流程指引性较高，使用情况良好。

4.2 值得分享的案列一：流程经理工作开展方式

1、将职能梳理与流程梳理结合

背景：知行信此次培训的主题是产品研发创新管理的理念，但我们公司基本业务运作流程还存在很多漏洞，显示屏产品的业务流程还存在很多问题，新成立的显示屏产品部和运营部的相关职能和工作衔接点都没有明确，基本工作很难开展。部门职能职责不清对流程梳理是很头痛的事情。

行动：联合人力资源部，在梳理部门职能的同时将流程也一并梳理，由业务副总领导和人力资源部总监两方施加压力。先找好一个点，比如显示屏业务的核心部门“显示屏产品部”（设计、研发、安装施工及售后技术支持的职能），先梳理这一个部门的各岗位职能梳理定岗定编，再由流程经理做主流程框架，再梳理各业务部门职能，再同步制定业务流程。从制定梳理思路方案、开会、各个人员陈述自己的业务流程，从输入到输出，以及存在的问题点，你认为最好的解决方式列出来后会上讨论，然后领导决议。形成会议输出事项，由流程经理跟进，按明和公司会议制度要求落实事项，确定相关职能和流程。

下面以明和公司开展的显示屏产品部的流程建立为例展示培训后的成果。

第一步：策划部门流程梳理方案。

图9  显示屏产品部流程梳理方案

第二步：会议召开要求及进展备案。

表3  流程管理中的突出问题梳理

第三步：制定显示屏产品业务运作主流程框架及分解（Mindjet软件）。

图10  显示屏产品业务运作主流程框架及分解

第四步：显示屏业务运作主流程图（VISIO软件）

图11  显示屏产品业务运作主流程图

第五步：确定显示屏产品部组织架构。

图12  显示屏产品部组织结构

第六步：显示产品部各岗位职能流程指南及调研问题收集表（以方案设计工程师岗位为例）。

图13  显示屏产品部组织架构流程指南

第七步：会议讨论，现场流程梳理看板。

图14  现场流程梳理看板

第八步：结合会议看板用VISIO软件做的显示屏三个组的工作流程图（分别为方案设计组、钣金结构设计组、客服组）

图15  显示屏工作流程图

图16  显示屏工作流程图

第九步：显示屏部门职能说明书（例样）。

图17  显示屏工作流程图

第十步：制定显示屏业务流程文件（截取部分章节）

图18  显示屏工作流程图

第十一步：梳理明和公司各级流程新建和优化清单，共梳理95份文件。其中，一级、二级文件共26份：23份已修订完成，3份待修订；三级文件共69份，40份已修订完成，12份待修订，17份无规范。

图19  主流程框架文件清单（上图截取部分内容）

5 关于“协同创新”活动更深的体会和心得

此次协调创新流程经理培训，不光是流程管理知识本身让我们受益很深，也有我们自身通过发现其他方面的闪光点而有所收获宝贵财富：各参训企业的学习态度、引导互动交流的授课方式、参训学员考核激励方式等等，较好地引导和控制参训企业和学员，让其自主性地参加本次培训活动中。

5.1 从知行信学到了什么是专业

（1）教材资料的编号体现了流程要注重细节，每一次老师发出的材料都有唯一的编号，可见知行信企业的标准化程度，是一个非常优秀的典范。

（2）培训前、中、后不同阶段也是按标准的流程作业，第一堂课邢老师就说，复印都有复印流程，我当时就感受到标准化流程给一个企业带来的意义。

（3）老师的尽责：经常晚上11点多还在QQ线上给学员指导，还有 面对学员的提问和调查问卷提出的建议和疑问都一一解答，不愧于“顾问”的称号。

（4）课堂纪律的严谨：对每个企业都统一课堂纪律要求，提前告知要求和不遵循要求的后果，发现一例立即执行，当机立断、毫不手软，这也是作为企业管理者一个很好的学习榜样。

（5）老师教学方式不失灵活：安老师将最后一堂课的内容以流程经理的需求为导向，讲学员感兴趣的内容，让大家更多了解了关于流程绩效与考核，以及管理者的经验分享，课程准备有心、让人回味。

（6）培训的考核和激励方式：我本身不是做培训专职的，但担任公司内部培训讲师。知行信组织活动的方式、激励制度、课堂上的全员参与、积极的抢答，以加分制对每个学员成绩进行排名等，这些措施的激励效果很好。不仅让我们学到了知识，还带来了许多乐趣，避免培训课堂一位的死气沉沉、毫无声色的尴尬局面，这也是每个中小型企业做人力资源培训工作可以借鉴的。

（7）课外交流平台：知行信在课堂外为各企业提供了一个良好的交流平台，建立流程经理QQ群，在平常的工作中与兄弟企业能够沟通交流，取长补短、共同进步。

（8）课外作业：知行信提供的课外作业和一对一现场辅导也为整个培训再添马力、巩固成效。

5.2 兄弟企业有竞争也有交流学习

（1）三德公司作业完成的质量以及参与学习的积极态度，一直是老师推荐表杨的典范。

（2）佳能通用的学员罗谨谨回答问题和阐述观点的表达能力值得学习，思路清晰、极具逻辑性。

（3）还有某个公司作业拿出自己的手绘板完成老师的课后作业，告诉我们一切外在因素都不能阻碍主观能动性，不要找客观原因，安老师强调对待事情的态度，这一点我深受启发。

（4）课堂上无论是兄弟企业的分享还是疑难杂症的提出，都给我们带来深刻的反省和思考，比如我们公司是否也存在这种情况，遇到这样的情况我们该如何解决等等。

6 后续工作计划

“协同创新”活动即将结束，但是要彻底解决公司存在的问题任重道远，后续工作计划详见下表。

6.1 流程经理工作开展计划

表4  流程经理工作开展计划

6.2 公司后续流程管理工作希望能达到以下几个目的

（1）梳理公司所有流程及各部门的职能，各个部门的工作职责一目了然，给在岗的员工提供了工作指引，使其业务流程高效运作。

（2）后续新进人员提供成熟的岗前培训教材，公司的管理不是对人的管理而是对文化的管理，流程就属于文化的一个模块，每个业务不是完全靠个人经验做事，这个人走了，啥都没留下，如果留下了好的流程，就是给公司创造宝贵的财富。

（3）将流程经理定位，而不仅限于副总经理助理或体系工程师的职能，将其职能覆盖公司的全面领域，目前副总经理助理只限于运营平台的各部门统管监督的职能，体系工程师只限于ISO9001质量管理体系的职能，而公司的流程真正意义上是全体上下各部门的，如销售、财务、企划等，甚至公司的队伍不断的壮大，如上市，或形成一个大的企业，产业园，子公司/分公司都应该统一流程的规范。

7 对知行信的期望

本届长沙市中小企业“协同创新”活动结束后，希望还能得到知行信创新咨询的指导与帮助，可持续进行流程管理培训，努力为长沙的中小企业培养一支专业的流程管理队伍；继续构建更多的流程管理交流平台，如QQ群的维护和活动的持续开展，各家企业可以相互取长补短、积累经验，帮助企业提高流程管理水平等。

8 结束语

知行信正是有了标准化的流程，有培训机构这么优秀的成果展示给每位学员，整个协同创新活动不仅是知行信带来了培训课程的本身专业知识的价值，让我更有所收获的是课程外的体会，受益终身。

最后，感谢长沙市工信委、中小企业服务中心、深圳知行信公司和全体老师，谢谢！