（2）市场与技术人员一起进行产品定义，减少信息传递过程中的失真，减少开发过程中的返工；

（3）对新产品项目进行开发优先顺序排列和资源分配，确保重要的项目得到优先开发；

（4）采取跨职能团队组织模式进行新产品开发；

（5）建立技术平台和共用模块，缩短开发周期；

（6）采用有效的项目管理方法管理新产品开发项目；

（7）采用适当的IT工具提升开发效率。

（2）洞察客户的真正需求：在突破性创意的基础上，要做更加深入的客户需求研究，其主要方法有一对一的深度访谈，现场观察及焦点小组方法等，这些方法可根据需要交叉运用、多次运用；

（1）通过科学的产品定义降低设计成本：可采用QFD等方法进行科学的产品定义，通过设计降低成本，主要方式有：

  ◆ 客户看重的需求均有产品功能与其对应，确保开发出的产品是客户所需要的；

  ◆ 客户不太看重的需求可适当简化或去除，以有效降低成本；

  ◆ 找出冗余功能并去除，以有效降低成本，提升产品稳定性与可靠性。

（2）通过科学的开发组织降低成本：采取“产品经理负责制”的跨职能并行开发模式能大幅加快开发进度，提升开发质量；

（3）通过科学的决策评审降低分摊成本：失败的新产品开发项目的费用投入也应分摊到成功的新产品项目上，降低新产品项目损失的关键在于项目决策评审。科学的决策评审能帮助企业实现以下目标：

  ◆ 通过对每个新产品项目进行多次评审，及时中止没有前途的项目；

  ◆ 通过多项目的开发优先顺序排列，让投资回报最大的项目优先获得开发资源，以提升公司的投资回报率。

 产品经理的主要职责如下：

（1）参与产品线规划，负责每个产品的战略定位；

（2）激发、管理和筛选新产品创意；

（3）组织进行市场研究，深入了解客户需求；

（4）组织将客户可续转化为产品定义；

（5）组织跨职能团队进行项目立项分析，提交决策评审文件；

（6） 组织和领导跨职能团队进行新产品开发的设计、开发和测试工作；

（7） 组织和领导跨职能团队进行新产品开发的全过程中持续管理客户需求；

（8）组织和领导新产品上市工作；

（9）负责产品生命周期管理工作；

（10）负责产品退市管理工作。

      由此可见，产品经理对一个新产品的全生命周期负责，而不只是对某个阶段负责。产品经理最根本的职责是对新产品的绩效负责，即收入、利润及市场份额等指标负责。

真正的创新是“创造新的产品（服务）以满足客户需求”，实现企业业绩目标。这个概念有单个方面的含义：

   （1）企业的创新主要是指产品（服务）创新，其他如营销创新、管理创新、机制创新、商业模式创新等都是服务于产品创新的。

   （2）产品创新的目的是满足客户需求，甚至超出客户期望。

   （3）只有能为公司带来利润的创新才是真正有意义的创新。“研发是将钱变成知识，创新是将知识变成钱”。

基于以上对创新的认识，我们希望广大高新技术企业：要研发，更要创新；要开发技术，更要开发产品；要考虑开发投入，更要考虑开发产出。

（1）创新是任何组织可持续发展的必要条件；

（2）创新是企业领导者的头等大事；

（3）创新是将知识变成钱，而不是将钱变成知识；

（4）企业所有创新的出发点和最终归宿应该是产品创新；

（5）创新不是灵光一闪，而是非常严肃的事情，遵循科学的方法进行的创新成功概率更高；

（6）创新是全公司的事，而不只是研发部的事，甚至研发部不是最重要的部门；

（7）创新不只是企业内部的事，与顾客、供应商及各种合作伙伴的有效合作能更快、更好地创新；

（8）技术驱动的创新固然重要，但需求拉动的创新有更高的成功概率；

（9）创新不一定都是破坏性的，循序渐进的创新成功概率更高；

（10）企业不应为创新而创新，为顾客创造价值才是创新的根本目的。

（2）公司制定明晰的愿景、使命和核心价值观；

（3）公司制定明确的创新战略，创新型企业需要在整体发展战略、产品线战略及产品定位战略等三个方面制定切实可行的战略与行动计划；

（4）公司有规范的创新管理流程，设置一名专职或兼职的流程经理保证创新流程的有效实施；

（5）公司采取跨职能团队模式进行新产品开发。营造共同对结果负责的文化氛围，在项目实践中选拔并培养产品经理，能保证跨职能团队组织模式的有效运转；

（6）公司有规范的项目组合管理流程，通过对多个项目的优先顺序排列，企业能大大缩短重要项目的开发周期，有效缓解开发团队成员同时负责多个项目的焦虑；

（7）有科学、合理、有效的创新绩效评价方法，以发泄创新实践中的差距与问题，通过持续改进提升公司的创新绩效；

（8）在每个重要的新产品开发前进行严谨的市场研究，包括客户需求研究、竞争研究与行业研究等三个方面；

（9）在每个重要的新产品开发前进行关键技术预研；

（10）进行系统、完整、可信的项目可行性分析。

（2）创意产生方法，主要包括创意的来源、创意激发的具体方法（如CID方法）、创意的收集与管理、创意的筛选与评价等内容；

（3）概念开发方法，主要包括概念的优势开发、概念的不足开发、概念的特色开发、概念的更新等5个部分；

（4）市场研究方法，主要包括行业研究、竞争研究与客户需求研究等三个方面；

（5）产品定义方法，即将客户的需求转化为产品的功能定义，主要采用QFD方法；

（6）项目可行性分析方法，是公司进行投资决策的基础，主要包括市场可行性分析、技术可行性分析、财务可行性分析等14个方面。

     ◆ 每个项目都有一个自始至终对项目最终结果负责的产品经理；

     ◆ 每个项目都有一个自始至终与产品经理一起对项目负责的核心团队；

     ◆ 自始至终的产品经理和核心团队能始终掌握项目的核心信息，减少传递过程中的遗漏与失真，保证开发项目的质量；

（2）通过多次决策评审降低项目风险，科学的决策评审的主要好处如下：

     ◆ 由跨职能团队进行集体决策评审，减少了情绪化个人“拍脑袋”决策的风险；

     ◆ 按照统一的决策评审准则进行决策，能提高项目的决策质量，减少企业政治因素对项目决策的影响；

     ◆ 多次的决策评审能降没有前景的项目及时中止，不但减少继续投入该项目的风险与损失，而且可将释放出的创新资源投入到更具投资回报价值的新产品开发项目；

     ◆ 在每次决策评审前都对项目团队提交的阶段交付件进行严格的完整性与可信性检查，能督促开发团队对交付件的质量负责；

     ◆ 由跨职能决策评审团队对通过的项目承诺下一阶段的资源，能保证有前景的项目得到各职能部门及时、有效的支持；

（3）通过规范的风险管理方法规避和应对风险，对项目各个阶段、各项任务的风险进行及时、有效的管理，能大大降低项目的整体风险。

◆ 创新型企业的公司领导主要指公司董事长、总经理、分管各职能部门的副总经理以及职能部门负责人。公司领导团队的观念、能力和行动，决定了公司的创新绩效。

◆ 创新型企业的公司领导应该在创新中主要承担以下职责：

   （1）规划公司的愿景、使命与核心价值观；

   （2）组织制定公司的发展战略与创新战略，明确公司的各条产品线的发展目标、平台规划、产品线规划与新产品开发计划；

   （3）对公司的创新绩效目标负责，公司的执行官（CEO）同时也是首席创新官（CIO）；

   （4）营造积极的创新氛围，及时总结并奖励创新成果，同时宽容创新失败；

   （5）对公司的创新项目进行组合管理，让有限的创新资源取得最大的投资回报；

   （6）对新产品开发项目、技术开发项目进行决策评审，将稀缺的创新资源投入到更有前景的项目中；

   （7）承诺并提供创新项目所需的资源；

   （8）以身作则，模范遵守创新制度与流程。

 （1）新产品没有特色，根本原因有三：

     ◆ 企业领导者认为模仿能走捷径，能够快速上市新产品，以便在市场中分得一杯羹；

     ◆ 二是企业的创新流程中没有明确规定立项的新产品项目必须具有独特的顾客价值定位；

     ◆ 三是缺乏有效的市场研究方法与人员，不知道如何差异化才能获得客户的认可；

（2）对客户需求缺乏洞察，主要原因是：

     ◆ 认为客户也不知道自己要什么，问了也白问；

     ◆ 认为市场调查太费时费力，新产品上市时机更重要；

     ◆ 认为竞争对手已经替我们做过市场调查，我们只有模仿竞争对手的产品进行开发就可以；

     ◆ 没有掌握有效的市场研究方法；

     ◆ 没有专人负责市场研究工作；

     ◆ 没有在开发与上市过程中持续了解客户需求，并作为设计开发的输入；

     ◆ 将销售人员与售后服务人员作为主要的客户需求信息来源；

     ◆ 老板代表顾客，老板说做什么就做什么。

（3）产品定义不清晰，主要原因是：

     ◆ 公司领导希望新产品快速上市，督促开发团队边干边想；

     ◆ 市场需求主要是由老板、销售人员或市场人员传递给研发人员的，在传递的过程中信息严重失真；

     ◆ 缺乏有效的产品定义方法；

（4）立项分析不严谨，只进行了技术可行性分析等局部内容，没有进行14项全面的分析；

（5）决策评审不科学，由老板一个人拍脑袋或几个高管研究决定，没有科学的评审准则与评审方法；

（6）同时上马项目太多，其结果是开发团队疲于奔命，不但造成项目延期，而且大多数项目的开发质量也难以保证；

（7）开发组织模式不当，新产品开发项目上采用职能式组织模式是非常低效的，原因如下：

     ◆ 新产品开发项目的信息在跨部门传递时很容易失真，这将影响项目的进度与质量；

     ◆ 职能式组织模式要在一个部门完成相关工作后才转到另一个部门，这种串行工作模式严重影响了项目的进度，新产品开发的很多事项其实是可以在多个部门并行进行；

     ◆ 职能式组织模式没有一个对项目最终结果负责的人，结果是部门之间协调难度大，出来问题难以找到责任人；

（8）公司团队的能力、技巧与知识欠缺，主要体现在以下方面：

     ◆ 公司领导团队领导能力欠缺，如一些公司的领导缺乏战略规划能力、项目决策能力与创新氛围营造能力等；

     ◆ 公司职能团队管理能力欠缺，如部门负责人缺乏专业人才培养能力、部门之间工作沟通协调能力；

     ◆ 公司专业团队专业能力缺乏。