来源：《财富中文网》 ，http://news.360xh.com/201305/23/6454.html。

核心提示：宝洁公司表示，它正在从困境中崛起。这是否足以挽救公司CEO的工作呢？没听说过盈利预告会能起到宣泄情绪的作用。确实，当宝洁公司严阵以待的CEO麦睿博在1月25日举行的例行季度经营情况说明会后用他带着鼻音的中西部口音回答问题时，你丝毫察觉不到得意的情绪。

宝洁公司表示，它正在从困境中崛起。这是否足以挽救公司CEO的工作呢？

没听说过盈利预告会能起到宣泄情绪的作用。确实，当宝洁公司严阵以待的CEO麦睿博在1月25日举行的例行季度经营情况说明会后用他带着鼻音的中西部口音回答问题时，你丝毫察觉不到得意的情绪。

不过，当公司高管宣布，经营业绩大幅超过分析师预期时，你肯定能够感受到那种如释重负的愉悦感。宝洁公司一次性用品的销售额仅增长了3%，具有'核心'意义的每股收益却增长了12%。批评人士，请记住这一点！没错，宝洁的股价也迅速飙升至历史新高。

若是在前不久，对拥有帮宝适、汰渍、Downy和佳洁士等著名消费品牌的宝洁公司而言，这也仅仅是宝洁的又一个胜利日而已。毕竟，它是美国最伟大的企业之一，除了偶尔的蛰伏期以外，这家标志性的企业已经蓬勃发展了175年。长期以来，宝洁公司卓越的产品和市场营销策略，以及员工死心塌地的忠实度一直让人羡慕不已。人们怀着敬重和愤怒情绪戏称公司的员工是'宝洁人'。公司有25个品牌，年销售额超过10亿美元，是世界上规模最大的消费品公司。

然而，近些年来宝洁公司却在苦苦挣扎。这是因为公司引以为傲的创新机器出现了故障;受经济危机困扰的消费者放弃宝洁公司的高端产品，转而使用价格更低的替代品；在发展中世界扩大市场份额的努力受到联合利华等灵活经营的新晋对手的阻击。

看看以下情况吧：当麦睿博在2009年7月出任CEO时，宝洁公司的年均营业额为750亿美元。当时他大胆地对员工说，到2013年公司的营业额将升至1,020亿美元。那么公司去年的实际情况又如何呢？营业额为837亿美元，相比之下有些寒酸。宝洁公司真正的灾难是净利润下降了20%。

6月，宝洁公司的市场份额萎缩了三分之二，达到历史最低点。公司的老员工和曾经效力于宝洁的人感到脆弱、不安，他们担心公司是否已经锋芒不再。许多人质疑麦睿博是否胜任这份工作。

现在有迹象表明，公司凭借100亿美元的成本削减计划，以及(用麦睿博的话说)创造'生产力企业文化'的承诺战胜了胆怯。去年6月，他宣布了所谓的'40/20/10'计划，即把宝洁公司的注意力集中在40个规模最大的'产品分类/国别组合'(如中国的洗涤领域)，20个最重要的创新，以及10个最具吸引力的发展中市场上。公司承诺，重量级的新产品即将问世。

麦睿博本人也承认，这些是迟来的变化。近几个月来，麦睿博三次接受《财富》杂志的采访，在一次采访中他说：'事后想来，我们早就应该采取最近的这些措施。'不过他说，公司现在已经重新步入正轨，他还补充说：'我真的感到干劲十足。'

不过，现在宣布宝洁公司实现复兴还为时尚早。让我们从最近的经营数字开始谈起吧。超出预期的感觉相当好。它有助于解释最近的股价飙升，今年1月市场的欢欣雀跃，以及激进投资者比尔·艾克曼鼓吹变革的事实。但是，如果你事先降低了这些目标，就像宝洁做的那样，那么打破预期就容易多了。(尽管最近公司股价达到了峰值，但在麦睿博的任期内，宝洁的股价还是追不上它的竞争对手。)

宝洁的困境打击了士气。许多高管提前退休，甚至转而投奔竞争对手。据新近公布的一份公司员工问卷调查以及一家著名的猎头公司介绍，还有一些人有离职的计划，这家猎头公司不断收到宝洁公司员工投来的简历。1990年至1995年担任宝洁公司CEO的埃德·阿兹特说：'其中最可惜的是人才的流失。由于公司是靠内部提拔不断壮大，所以人才流失的损失几乎是无法弥补的。'但宝洁公司反驳说，从公司自己的数据来看(宝洁也把这份数据交给了《财富》杂志)，人员流动率处于平均水平。它坚称，公司希望留住的高管一位也没有离职。

对31位现任和前任公司高管的采访显示，麦睿博的支持者和那些认为他无法再获得信任的人之间存在分歧。他们说，现在亟需大刀阔斧的改革，而不是循序渐进的重组。这可能需要数年时间--目前华尔街已经急于要看到结果了，而麦睿博的工作取决于能否实现这些经营目标。这意味着，宝洁公司的灵魂保卫战已经拉开。桑福德伯恩斯坦公司的高级分析师阿里·迪巴基说：'未来半年也许是宝洁公司175年历史中最关键的时刻。'

当麦睿博在2009年7月1日接过管理大权时，那是典型的宝洁时刻：经过周密安排，公司大权移交给了一位长期效力宝洁的人。现年59岁的麦睿博于1980年进入宝洁公司，他先后在加拿大、日本、菲律宾和比利时的宝洁分公司工作，并最终升任首席运营官。

毕业于西点军校、当过陆军特攻队员的麦睿博完全是军人的思维方式，循规蹈矩、条理分明。但是，与其说他是过去夸夸其谈的巴顿式军人，不如说他是现代军人/理论家的代表。他长期学习领导艺术，并且在宝洁公司传授高管发展课程。

就个人而言，麦睿博热忱、好客--他对人名过目不忘，在世界各地出差旅行时，每停留一站都喜欢与下属共进午餐--但他也有一些让人感觉不舒服的地方。他的领导风范让人感觉像是在表演，而不是发自内心。你可以强烈地感觉到，他是在按部就班地塑造自己。

从内心来看，麦睿博其实是位工程师。他在西点军校获得了工程学位，而且酷爱流程操作。他是位高效率的人，无论身在何处，只要收到电子邮件，他都会立即回复，他的办公桌干净得出奇;通常桌面上看不到一张纸。

作为新任CEO，麦睿博面临严峻挑战。这不仅是因为他继承了一家世界上规模最大的公司的衣钵，而且他还要续写雷富礼的传奇，后者不论是在辛辛那提(宝洁总部)还是在商界都是英雄般的人物。宝洁公司上一次遭遇衰退时，是雷富礼带领公司重振雄风，哈佛商学院由此获得了大量的案例分析，以及生动的材料。他为当时士气低迷的公司注入了活力，在他的领导下，速易洁、纺必适等产品占据了市场主导地位。雷富礼让黯然失色的护肤品牌玉兰油重新面世，这款高端产品迅速为公司增加了10多亿美元的销售额。2005年，雷富礼出资534亿美元收购了吉列公司，此举是他事业中最浓墨重彩的一笔，宝洁公司也因此首次在男士消费品市场占据了主导地位。

麦睿博不仅要做到萧规曹随，而且还要在灾难性的经济衰退中做到这一点。更糟糕的是，尽管雷富礼取得了很多成就，但是在他离任前的最后几年内公司已经出现衰败的迹象。从发展道路来看，表明麦睿博能够续写辉煌的迹象就更少了。2006年之后，公司的大部分增长来自现有品牌的产品延伸或收购。雷富礼的'联发'项目依靠与外部的合作关系，为公司引入新的适应市场需求的思想，这个项目节约了资金，但是却阻碍了重量级产品的推出。

麦睿博上任后的第一个举措就是扩大宝洁公司在新兴市场的运营规模。当时，此类经济体对宝洁公司的销售额贡献率为32%，而在竞争对手联合利华和高露洁-棕榄中则接近一半。鉴于这些经济体的中产阶层正以爆炸式的速度增长，因此关注这些市场是再自然不过的了。

不过这并不是件容易的事。宝洁在中国、俄罗斯等市场取得了进步，但是在其他地区却步履艰难。与此同时，公司在发达国家市场的业务受到沉重打击，这让公司措手不及。大宗商品的价格一路飙升，对背负沉重负担的中产阶层消费者来说，宝洁公司的产品过于昂贵。

曾经供职于宝洁的高管说，由于专注于新兴市场，麦睿博几乎没有时间或资源去关注核心的发达国家市场，而这里却是公司的主要利润来源。美国的美容业是雷富礼时代宝洁公司复兴的标志，其利润额占公司利润总额的1/3以上，目前该市场已经陷入停滞。举例来说，据尼尔森公司统计，护发品牌潘婷在美国的市场份额从2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，宝洁的洗涤产品的市场份额减少了2.1个百分点。与此同时，一些宝洁公司的人担心，雷富礼当年收购吉列公司的出价过高了。这家剃须巨头的发展依靠的是游说顾客定期升级剃须刀，但是当时局艰辛时，这个建议很难奏效。

宝洁拒绝给汰渍等产品降价，原因之一是公司需要资金维持其庞大的市场开发计划。宝洁公司的管理费用居高不下，这使得公司更不愿意降价。麦睿博和宝洁陷入了全面包围之中。

目前面临的一个问题是，我们很难看出麦睿博优先考虑的工作是什么。他似乎想同时在各个新兴市场上推出全系列产品，同时还要扶持成熟市场上的产品。似乎每个产品都是他的重点，换言之，他根本没有重点。分析师迪巴基说：'这是战略问题，他们决心向所有人发动攻势。但是这样做他们很快就会弹尽粮绝。'

这里就有了对比。麦睿博的前任雷富礼时刻都有明晰的战略：'消费者就是上帝。'显然，这句话听上去几近幼稚。但是这句座右铭转化成实实在在的专注点：重要的是'两次真相时刻'，即消费者在商店里初次见到某个产品时，以及在家里首次使用这件产品的时候。每一个决策都会通过这个标准来衡量。

麦睿博用一个名为'目标导向型增长'的新憧憬来取代雷富礼的战略，当别人问起时他会如此回答：'在世界各地更广的范围内，用更完善的方式接触、改善更多消费者的生活。'他以宗教般的狂热来宣扬这个理念。

在发展中市场，'目标'就是注入自豪感。员工推销的不仅仅是香皂，还有洁净这个理念。按照这个理论，尿不湿能让孩子和家长安睡一整夜，从而转变低收入家庭的收益能力。

不可否认，'目标'是个值得夸赞的抱负(而且《财富》杂志在2009年就表扬过)。但是许多宝洁公司的员工就是理解不了，如何把它从语言变为行动。1998年至2008年担任宝洁公司人力资源主管的迪克·安东尼(Dick Antoine)说：'’目标导向型增长’是句很不错的口号，但它无助于资产分配。'

麦睿博本人似乎更适合在宽泛或抽象的层面上工作，换言之他更像是董事长，而不是CEO。据公司的一位前任高管介绍，他热衷于参加智库的政策讨论，但是对挖掘问题部门的实质情况却不感兴趣。他的出差旅行日程安排得满满当当，其中包括在各个时间段至少拜访18家外部组织机构，如施乐公司董事会、美中贸易全国委员会、商业圆桌会议，以及一些属于个人兴趣爱好的活动，如担任杜克大学富卡商学院监事委员会的负责人(他的两个孩子都在杜克大学就读)。他还定期与高校和贸易组织会晤。

接下来是麦睿博念念不忘的流程和效率问题，有时这个解决问题的方法比问题本身还要糟糕。在他的推动下，宝洁公司引入了网络'控制舱'，它提供的几乎就是即时销售数据。这一措施很有用，但是一些员工却认为，他们为系统输入数据的时间远多于通过使用该系统所节约的时间。

麦睿博授权开展效率研究，它对每名员工的每一个工作步骤和功用进行评估，然后把管理公司所需的'商业流程'的数目缩减至88个。桑索斯·冈萨雷斯曾担任潘婷部门的总经理，并于2011年离任，他说：'以提高生产力为宗旨的衡量方法数不胜数，但它却导致内部交易和内部谈判泛滥，而且这与赢得消费者没有太大关系。'

也许最大的绊脚石还不能完全归咎于麦睿博。雷富礼设置了一套复杂的'矩阵式'组织体系，由此，人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管，区域高管，以及美容产品等分类产品的高管得以分享权力。这些团体相互制约、平衡;没有哪个人或哪个团体对任何产品或领域完全负责。但是在麦睿博时代，这个体系变得越来越棘手，原因之一是人力资源、市场营销等部门的权力变得越来越大，品牌和国别市场经理却感到他们的影响力越来越小。正当社交媒体和其他趋势加快了消费者口味变化的速度时，决策制定却停滞不前了。

如果员工在一些简单的问题上有不同意见，如新款洗发水的外包装上应该使用几种语言，他们就得从《PACE模型》(PACE models，这是宝洁公司的术语，即流程所有者、批准者、参与者和执行者)等书本中寻找答案，以明确在不同的情形下由谁来负责。流程本身正逐渐成为一种威胁，因此它逐渐变得比宣传推广、销售优秀产品更重要。

人们对这些体系越来越失望，之后又把这种失落感转嫁到麦睿博本人身上，于是大家纷纷离职。仅美容部门，离职的高管就超过了15人。其他部门也遭遇了人才流失的问题。

宝洁公司不得不与同门兄弟展开厮杀，如在联合利华大展身手的CEO保罗·波尔曼，带领雅诗兰黛繁荣发展的法布里奇奥·弗雷达。去其他公司担任CEO的还包括：百加得公司的埃德·谢丽、丝芙兰公司的柯瑞华，以及Levi Strauss公司的奇普·伯格。

宝洁公司说流动率并没有增加。'每家公司的领导人都会由于这样或那样的原因离职，'人力资源部门负责人马克·比格尔说。'我们的人员损耗率稳定在较低的水平上。'他还补充说，宝洁公司人才济济，它也因此在为他人做嫁衣，成为其他公司高管的培养基地。