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世界一流企业的10项关键最佳实践

日期: 2022-05-17
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转载成海清博士发表于《企业管理》杂志的文章。

结合近10年来的世界一流企业对标研究和咨询实践,谈谈中国企业如何对标世界一流,走向世界一流,成为世界一流。


在世界一流企业阵营中,中国企业如何从“大”走向“强大”,从“量”走向“质”,是我们需要共同关注和面对的问题。


我们总结了世界一流企业的10项关键最佳实践,供有志成为世界一流企业的中国企业对标学习参考。其中,企业家精神和公司治理是世界一流企业基础管理要素,战略管理、创新管理和运营管理是世界一流企业核心管理要素,人力资源管理、财经管理、并购管理、风险管理和质量、流程、知识、IT管理是世界一流企业支撑管理要素。

一、企业家精神

企业家精神是专注于将一件事做到极致的精神,其核心特质是敢于冒险、善于创新。管理学大师德鲁克说:“在每一个旷世伟业的背后,总站着一个肩担重任,苦心孤诣的人。”如果企业创始人、一把手都不想(不能)全力以赴,不能“以企业为家”,那么企业的中基层再怎么有想法,也不可能保证企业持续、稳健发展。


苹果公司的乔布斯、英特尔的安迪·格鲁夫、微软的比尔·盖茨、特斯拉的马斯克等都是具有强烈企业家精神的典型代表。

    

2020年5月,搭载着两名宇航员的SpaceX载人龙飞船成功发射,并成功回收一级火箭。马斯克说,他做SpaceX的初衷,不是因为它投资回报率高,而是它对于人类的未来大有裨益。  


德国西蒙教授总结了全球“隐形冠军”企业家5大个性特质:个人与企业是命运共同体、专心致志、持之以恒、勇敢无畏、强感召力。  


2018年8月,笔者作为创新顾问陪同某央企高管团队考察、学习美国一流企业,在此期间参访了通用电气、英特尔、谷歌、苹果、惠普、特斯拉、IBM、Facebook等企业,总结了硅谷企业家精神特质的关键词:颠覆、改变世界、解决大问题、拒绝市场噪音、自驱力。


二、公司治理

公司治理是指“董监高”的职责划分及有效履行。公司治理不善会给企业带来严重后果。一些企业被职业经理控制,董事会不能有效履责,导致只注重短期经营业绩,忽视中长期战略投入。一些企业监事会形同虚设,无法对董事会进行有效监督,导致有的企业盲目投资扩张或进行无序并购,从而走向衰亡。还有一些企业为家族控制,任人唯亲,缺乏优秀职业经理团队,难以有效传承,导致富不过三代。 

   

1865年创立于德国的全球最大化学品企业巴斯夫,其治理体系值得很多企业学习和借鉴。巴斯夫在欧洲、亚洲、美洲的41个国家(地区)拥有超过160家全资子公司或合资公司,全球员工117000人。 

 

巴斯夫公司治理体系的基本要素:

一是董事会和监事会透明有效地分开负责公司的管理和监督。


二是股东和雇员在监事会选举中具有平等的代表权。


三是在年度股东大会上,股东拥有共同管理和监督企业的权利。



巴斯夫执行董事会由6人组成,监事会由12人组成。执行董事会人员由监事会成员选出,监事会有监督执行董事会的义务,而且可以向执行董事会提意见,执行董事会需要向监事会定期汇报。


三、战略管理

只关注短期经营,忽视中长期投入,缺乏清晰的中长期战略的企业很难成为世界一流企业。世界一流企业在战略管理方面有6个最佳实践。


1.设定高远目标。设定高远目标,才有可能成为世界一流企业。世界一流企业普遍追求的战略目标包括:要么第一、要么唯一,第二名是不能接受的。世界一流企业必须是全球市场领导者,并且始终保持全球领先地位。比如波音公司的战略投资观为“行业霸主地位第一,短期利润第二”。


2.专注核心业务。唯有专注,才能专业;唯有专业,才可能成为世界一流企业。世界一流企业的战略思想:聚焦、聚焦、再聚焦!苹果公司正是专注于少数紧密相关的消费电子领域,做极少数的产品(iPhone手机仅一款),才成为“富可敌国”的全球创新领导者。

很多多元化企业需要重新聚焦。通用电气进入了数字、医疗、航空、发电、可再生能源、石油天然气、能源互联、运输和金融等过多领域,迷失了“主航道”,导致业绩低迷,以致后来决定剥离非核心业务。 

 

3.规划长远战略。世界一流企业都是坚定的“长期价值主义者”。世界一流企业战略规划需要确保企业在任何一个时点,都同时拥有“现有业务、成长业务和未来业务”的合理组合。谷歌公司制定7:2:1战略投资法则,即70%资金投入现有业务,20%资金投入成长业务,10%资金投资于未来业务。

  

4.面向全球市场。面向全球市场的企业才有可能成为真正的世界一流企业。面向全球市场可以扩展市场、分散风险、降低成本、促进增长、学习标杆企业。全球化发展能够更好地贴近客户、贴近人才。美的实现持续增长的三大战略包括:做强现有产业,面向全球市场,进入基于核心业务的全新产业。

 

5.主动拥抱变化。只有变化是不变的,拥抱变化,才能拥有未来。世界一流企业需要持续有效应对各种变化、风险与危机。130年来,奔驰公司持续拥抱变化,持续洞察与引领客户需求,始终保持豪华汽车的领先地位。其广告语为:“130年创新激情永不灭!探索、革新、创造、颠覆,为心中所向,持之以恒!” 

 

6.实现持续增长。企业增长方式主要有两种:自主研发产品与并购。通过自主研发产品实现“有机增长”是世界一流企业的主要增长方式。过度并购很可能会削弱企业竞争力。


全球企业管理软件巨头SAP在1995-2016年年均增长率达到了14%。SAP有计划地通过各种方式实现持续增长:软件功能拓展、行业延伸、国际化、软件开发外包、并购。英特尔在1968年-2018年持续增长50年,2018年实现营业收入708亿美元,净利润达211亿美元,净利润率高达30%。2018年,英特尔成立50周年的庆祝主题是“下一个50年(Next Fifty Years)”。

四、创新管理

持续创新,才能持续增长;持续增长,才有可能成长为世界一流企业。世界一流企业是全球创新领导者,不但要掌握核心技术,也要进行基础研究。只有实现相关领域的基础研究突破,才有可能成为全球领导者,保持领导者地位。芯片、操作系统、互联网、安防、无人机、制造装备等领域均是如此。


任何一家企业,不论规模大小,收入、利润和市场份额最终来源于每款产品的收入、利润和市场份额。产品创新管理是企业创新管理的核心内容。世界一流企业在创新管理方面有6个最佳实践:

一是树立正确创新观念


二是制定长远创新战略


三是设计敏捷创新组织


四是建立高效创新体系


五是培养卓越创新人才


六是开发精品创新产品



世界一流企业需要制定和实施面向持续领先的技术-平台-产品规划与开发路线图,做到开发一代产品,预研一代平台,储备一代技术。世界一流企业战略规划最后都要下沉到每条产品线、每款产品的规划。经营产品就是经营企业。世界一流企业需要建立集团-事业部两级研发体系,同时强化总部研究院的建设,要通过总部研究院积极布局前沿技术,支持未来5~10年的产业发展。


西门子研发部门主要包括各事业部研发机构和总部研究院。事业部重点关注下一代产品和解决方案开发,而总部研究院则作为事业部强大创新伙伴,确保西门子未来的技术和创新优势。


西门子总部研究院主要有以下职能:科技与创新管理、标准化与规范、研究与开发、新技术领域、工艺与生产咨询、风险技术、开发中心、知识产权、区域管理、质量管理和创新工作组等。


西门子总部研究院有三大使命:一是保护公司长期积累的科技与创新财富;二是创造公司未来科技与创新长期优势;三是技术协同、维护公司技术统一。


五、运营管理

创新是从0到1,运营是从1到M。创新是做出“好卖的产品”,运营是“将好卖的产品卖好”,实现预期投资回报。世界一流企业需要高效创新与卓越运营并重,实现高效创新与卓越运营双轮驱动发展。

  

巴斯夫在化工领域的巨大优势来自一体化运营体系:生产一体化、技术一体化、员工一体化。波音公司将供应商分为三级:零部件供应商、子系统供应商及模块供应商。在模块供应商基础上,波音公司进行总装集成,使得一个新的飞机机型从策划立项到第一架飞机交付平均只需5.5年。

六、人力资源管理

人才充分发挥潜能的有效管理是企业最宝贵的财富。组织模式及岗位设置的合理性、各岗位人员的专业性及数量保证、绩效考核与激励制度的有效性是提升组织绩效的三大关键抓手。


世界一流企业均是高效运转的企业。很多企业需要“炸掉金字塔”、打破“部门墙”,建立流程型组织、项目型组织,形成快速反应的“特种兵部队”。在运营方面,要像华为一样建立能够直接呼唤炮火的“铁三角团队”(即客户经理、解决方案经理与交付经理组成的团队)。在创新方面,要建立以客户为中心的“金三角团队”(即产品经理、系统工程师与项目经理组成的团队)。

七、财经管理

世界一流企业既擅于理财,更擅于投资。投资未来,才有未来。创新型企业需要对不同类型的项目进行有效的资金投入,实现企业整体中长期投资回报最大化。要成为世界一流企业,企业在创新方面要持续强力投入。   


华为30年来一直坚持以10%以上的销售收入与45%左右的人员投入研发与创新,并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术研究。华为要求每年预算的研发经费必须“花完”,节省研发预算在华为看来是绩效不好的表现。因为预算花不出去说明没有找到足够多的值得投资的战略机会。这些没有洞察到的战略机会很可能会被“友商”抢占先机。

八、并购管理

 “有机增长”为主,并购为辅是世界一流企业的主要增长模式。并购要有利于企业提升市场地位、实现持续稳健增长。并购主要目的有三:


一是快速进入新业务领域,如SAP2018年11月以80亿美元收购美国调查软件公司Qualtrics;


二是获取被并购企业人才与技术,如苹果、谷歌公司对很多硅谷技术创业团队的并购;


三是同业并购(合并),消灭竞争对手,提升企业行业地位,如杜邦与陶氏化学合并。



并购不当会严重影响企业经营业绩,甚至导致企业衰亡。一些上市企业通过大量并购做大营业额,导致消化不良,反倒拖累公司业绩。一些企业在自身管理水平不够高的情况下并购欧美企业,却难以帮助被并购企业实现盈利增长。一些企业试图通过“蛇吞象”式的并购快速扩大企业规模,反而元气大伤,甚至一蹶不振。

九、风险管控

企业发展过程中会常态化地面临各种经营风险,包括政治风险、政策风险、技术风险、竞争风险、供应链风险、资金风险和人才风险等。风险管控不当会导致企业遭受巨大损失,甚至破产消亡。风险管控的基本原则是防消结合,以防为主。企业需要居安思危、未雨绸缪,做到即使在极限施压下也能确保战略安全。世界一流企业在预防与应对重大风险方面的有效做法如下:


 一是梳理企业价值链,找出可能的“战略失控点”。企业价值链包括上游供应链、企业自身与企业下游客户三大环节。


二是针对可能的“战略失控点”,制定现实的应对方案。如果有“备胎”,要尽快“装上”,并确保可行;如果可缓解,要进行谈判,适当牺牲利益;如果不可控,企业要么转行退出现有领域,要么自主研发解决“卡脖子”难题。


三是密切监控“企业战略安全”实施方案,发现风险及时应对。


十、质量、流程、知识与IT管理

要成为世界一流企业,必须具有世界一流管理水平。质量、流程、知识与IT管理是企业管理的基础,流程和技术等知识资产是企业核心资产和“铁打的营盘”。有效的流程和知识管理,能使企业实现“可复制”的持续稳健增长。研发与产品创新管理体系、订单交付管理体系是企业两大核心流程体系,必须保证有效、高效。由人治走向法治,由经验式管理走向科学化管理,建立流程型组织是走向世界一流企业的必由之路。

世界一流企业的10项关键最佳实践

华为1999年从IBM引进IPD集成产品开发体系,20年来持续优化、升级,确保了华为能够持续、快速开发和上市各类创新产品,从追赶走向引领。华为任正非认为,之所以要认真推行IPD、ISC(集成供应链)体系,是为了摆脱企业对个人的依赖,使要做的事从输入到输出直接端到端,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。


思科公司新员工入职培训方式是发一个网上账号,与该员工岗位相关的流程、制度、知识经验均在网上,员工以自学为主,而不是花费巨大人力和财力组织新员工进行线下培训。


企业所处行业不同、发展阶段不同、规模不同、所有制形式不同、管理水平不同、存在问题不同,对标学习对象与重点也不尽相同。对标学习切忌简单僵化、形式主义,“神似”远比“形似”重要。期待有越来越多的中国企业对标世界一流,学习世界一流,成为世界一流。

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