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如何由项目型企业走向产品型企业

日期: 2022-05-16
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如何由项目型企业走向产品型企业

——基于标准化产品,交付定制型订单

很多企业“看起来”是在做“标准化的产品”,实际上是在做“定制型的项目”。这些企业交付的客户订单中定制化的需求占比很大,订单交付缺乏“规模经济性”,严重影响企业盈利能力,严重影响企业的持续健康发展。装备类企业、I T集成类企业、软件类企业、研究院所、设计公司中有很多是“项目型企业”。

如果一个企业符合以下描述的特征中的3项以上,则很大可能是“项目型企业”:

(1)做完A项目做B项目,企业忙于交付各个“项目订单”。

(2)公司的知识积累主要是“项目文档”,而不是“模块化”的可以“重用(Reuse)”的知识。

(3)相似的项目“借用”以前的项目文档,原先项目错的地方继续错,原先项目没错的地方可能“抄错”了。

(4)销售人员为了拿下单子,不计成本承诺很多企业根本无法实现的客户个性化需求。

(5)售前支持工程师(解决方案经理)缺乏标准化的方案支持,自己凭经验做方案,做的方案难于实施。

(6)项目设计方案与客户方反复交流多次,占用了很多订单交付时间。

(7)项目报价周期长,报价不准确,报价时项目是赚钱的,结算时发现项目不赚钱。

(8)大部分研发工程师的主要精力用于“救火”,响应各个项目的“定制研发”工作,技术水平越高的工程师“救火”工作量越大。

(9)项目交付周期长、质量差、成本高、客户满意度不高,回款期长,坏账损失大,公司现金流不好,盈利情况不理想。

(10)公司总有做不完的项目,研发人员根本没有时间和精力去做“重要而不紧急”的标准化、模块化、平台化和产品化工作。

(11)公司人均产值、人均利润不高,人均薪酬不高,难以吸引和留住卓越的技术和管理人才。

(12)为了扩大规模,做大销售额,什么单子都接,稀释了企业品牌,无法成为客户“首选”,主要靠打价格战和宽松的付款条件获取订单。

(13)产品质量问题多,售后服务投入人员、时间和精力多,保质期内的售后服务侵蚀了大部分项目利润。

如果一个企业符合以下描述的特征中的3项以上,则很大可能是“项目型企业”:

(1)做完A项目做B项目,企业忙于交付各个“项目订单”。

(2)公司的知识积累主要是“项目文档”,而不是“模块化”的可以“重用(Reuse)”的知识。

(3)相似的项目“借用”以前的项目文档,原先项目错的地方继续错,原先项目没错的地方可能“抄错”了。

(4)销售人员为了拿下单子,不计成本承诺很多企业根本无法实现的客户个性化需求。

(5)售前支持工程师(解决方案经理)缺乏标准化的方案支持,自己凭经验做方案,做的方案难于实施。

(6)项目设计方案与客户方反复交流多次,占用了很多订单交付时间。

(7)项目报价周期长,报价不准确,报价时项目是赚钱的,结算时发现项目不赚钱。

(8)大部分研发工程师的主要精力用于“救火”,响应各个项目的“定制研发”工作,技术水平越高的工程师“救火”工作量越大。

(9)项目交付周期长、质量差、成本高、客户满意度不高,回款期长,坏账损失大,公司现金流不好,盈利情况不理想。

(10)公司总有做不完的项目,研发人员根本没有时间和精力去做“重要而不紧急”的标准化、模块化、平台化和产品化工作。

(11)公司人均产值、人均利润不高,人均薪酬不高,难以吸引和留住卓越的技术和管理人才。

(12)为了扩大规模,做大销售额,什么单子都接,稀释了企业品牌,无法成为客户“首选”,主要靠打价格战和宽松的付款条件获取订单。

(13)产品质量问题多,售后服务投入人员、时间和精力多,保质期内的售后服务侵蚀了大部分项目利润。

项目型企业陷入定制项目“难以自拔”的主要原因如下:

(1)路径依赖:公司创立以来就是一直做项目,“做项目”是企业的“本份”。一些项目型企业根本就没有“产品概念”。一些项目型企业的中高层领导说,我们不做项目干啥?

(2)以定制为荣:一些项目型企业的中高层领导认为公司的核心竞争力就是能够响应各个客户的各种定制化需求,广为宣传公司的定制化能力。

(3)有意识,缺行动:公司高层管理者认识到了基于标准化产品交付定制订单的必要性、重要性,但是企业项目交付的压力一直很大,一直抽不出时间来做产品标准化工作。

(4)有行动,缺方法:一些企业做了一些产品化工作的尝试,但由于缺乏系统化的方法,浅尝辄止,不了了之。

(5)有方法,缺推行:知道怎么做产品化工作,也做出来了一些标准化产品,但是企业“项目惯性”太大,关键职能部门“阻力”太大,缺乏有效的流程、机制推行标准化工作,劳而无功。


本文结合笔者所在顾问机构10多年的相关咨询服务实践,谈谈项目型企业如何向产品型企业转型升级。


一、企业高层管理者的认识

观念决定决策,决策决定行动,行动决定结果!企业高层管理者,特别是企业“一把手”对企业经营逻辑的认识,对企业持续健康发展具有决定性的影响。项目型企业的高层管理者能否认识到:由项目型企业向产品型企业转型升级是企业的必然选择?

企业高层管理者可以结合对以下问题的思考,做出艰难的、坚定的转型决策:

(1)我们现在是不是一家以订单交付为中心运作的公司?大部分研发人员是不是忙于订单交付与售后服务“救火”?

(2)以订单交付为中心运作是否已经带来了以下弊端:订单项目交付周期长、交付成本高、交付质量难以保证、客户满意度不高、回款期长、坏账损失多、现金流不好、利润率低?

(3)定制型的订单交付经营模式是否不具备可持续性?由项目型企业向产品型企业转型升级是否是公司的必由之路?

(4)向产品型企业转型越快,是否收益越大?

(5)公司高管团队是否具有克服各种转型阻力的魄力与战略忍耐力?企业高层管理者是否有这样的魄力:宁肯少做几个订单项目,也要将产品标准化工作优先做好?

如何由项目型企业走向产品型企业

图1 项目型企业与产品型企业不同的经营逻辑

 

由项目型企业走向产品型企业,能够实现“客户更满意、企业更赚钱、员工更幸福”!

(1)客户更满意:项目实施周期更短,项目投资更省,项目运行更稳定,项目维护成本更低。

(2)企业更赚钱:企业现金流更好,利润率更高,优质客户中标率更高,品牌美誉度更高。

(3)员工更幸福:项目实施更简单,项目维护更轻松,人际沟通更高效,有更多时间和精力从事更有挑战性的工作,收入更高。

 

二、提高产品标准化程度

对于项目型企业而言,走向产品型企业是一场重大的组织变革!企业高层管理者必须坚定信心、面对挑战,采用系统化的方法,不达目标,决不收兵!

以下是提升企业产品标准化程度的关键举措:

1、建立以产品管理为中心的企业组织模式

经营模式变革的基础和前提是组织模式变革,走向产品型企业必须要有产品型组织模式支撑。企业需要建立公司-事业部-产品线“三级产品经理机制”,确保每款产品都有“主人”(Product Owner),通过“产品线经营”实现公司持续健康增长。以产品管理为中心、以产品经理为中心经营公司,就是以客户中心,以客户需求为导向经营公司,而不是以项目为中心经营公司。

如何由项目型企业走向产品型企业

图2 创新型企业三级产品经理组织模式

2、建立端到端的、公司级的产品创新管理流程体系

端到端的、公司级的产品创新管理流程体系规范了公司开发标准化的创新产品的方法体系。一定要将订单交付管理流程体系与产品创新管理流程体系分开,“不能在交付订单的过程中开发产品”,而应该是“在开发标准化的产品的基础上交付定制型的订单“。产品创新是0-1,订单交付是1-M(M- Many Many Money)。0-1做不好,1-M肯定很难做好。

如何由项目型企业走向产品型企业

图3  端到端的、公司级的产品创新管理流程体系

 

端到端的产品创新管理流程体系包括8个阶段、8个决策评审点。每个阶段、每个决策评审点都必须严谨规范。创新前端管理、产品开发管理、产品交付管理所属阶段分别由不同的创新团队进行管理。产品经理对产品进行端到端的全生命周期管理,是产品的“守护者”。流程的有效性与流程执行的严肃性很大程度上决定了新产品开发的进度、质量、成本、成功率、投资回报率。

3、对产品管理团队进行有效考核与激励

建立了产品管理组织和产品创新管理流程体系,就必须对产品管理团队进行有效考核和激励,不能用考核和激励订单项目团队的方式考核和激励产品开发与管理团队。产品管理团队的绩效考核和激励应以结果为导向、以团队为导向,而非过程导向和个人导向。

如何由项目型企业走向产品型企业

图4 产品管理团队的绩效考核方式

 

4、系统培养包括产品经理在内的各类创新人才

创新人才是创新业绩的创造者。创新人才的结构、专业性和数量很大程度上决定了企业的创新绩效。创新人才不等于研发人才!创新人才分为领导类、管理类和技术类等三类。

如何由项目型企业走向产品型企业

图5 知行信“1+6”创新人才培养体系

 

首席产品官(CPO)和产品经理是创新型企业最需要培养的两类人才。首席产品官是企业由项目型企业向产品型企业转型升级的领导者,首席产品官对企业创新投资回报负责,对企业持续成功创新负责。产品经理是产品的“主人”,是“客户代言人”,是产品的“迷你CEO”,负责产品全生命周期管理。

关于产品经理培养,有如下要点与创新型企业高层管理者分享:

(1)产品经理职位设立是由项目型企业、制造型企业、运营型企业走向创新型企业的必然选择。创新驱动企业发展就是“产品经理”驱动企业发展。

(2)产品经理对产品的投资回报负责,是产品的“迷你CEO”,产品经理的专业性、数量以及能力发挥机会很大程度上决定了企业的创新投资回报与增长速度。如果一家企业具有10名卓越的产品线经理,平均每名产品线经理每年能够为公司带来5亿元的收入,那么公司的年营业收入就在50亿元以上了。得产品经理者得“天下”!

(3)产品线经理、事业部产品总监、公司级首席产品官(CPO)都是“产品经理”,只是职责范围、能力要求、业绩目标不同而已。

(4)掌握系统、完整、科学、有效的产品创新管理体系、方法与工具,是各级产品经理创造价值的“基础技能”、“核心技能”。专业创造价值,专业赢得尊重!

(5)企业要为各级产品经理的成长与能力发挥提供组织、流程、制度保证,高效的创新体系与卓越的产品经理是企业实现“持续成功创新”的关键最佳实践。

 

5、进行有效的产品线战略规划和管理

企业通过有效的产品线战略规划和管理实现各产品线的中长期战略目标。各产品线的战略目标实现了,公司整体的战略目标也就实现了。所以说,企业的整体发展战略要分解到产品线战略才能“落地”。产品线战略目标的实现很大程度上取决于产品线经理、产品线管理团队的专业性。

如何由项目型企业走向产品型企业

图6  产品线战略规划逻辑框架

 

产品线战略规划要从洞察客户需求开始。目标客户的近期、中期、远期需求分别对应产品线的近期、中期、远期规划,也对应着产品线的三代平台规划。产品线各代平台由标准化的功能模块组成,支撑各款产品快速开发与上市。

 

6、基于模块化平台的“基型产品”交付定制型订单

由“项目型企业”走向“产品型企业”,是“项目型企业”提升盈利水平,实现可持续、高质量发展的必由之路!“大规模定制”是未来产品开发的主流方向。大多数企业做产品要在“完全标准化”与“完全个性化”之间取得平衡,在较高标准化的基础上提供个性化定制。平台化开发、模块化设计是实现“大规模定制”的有效方法。

如何由项目型企业走向产品型企业

图7 产品标准化管理逻辑框架

 

企业产品标准化管理的核心逻辑是:基于模块化的共用产品平台,开发标准化的“基型产品”;基于标准化的“基型产品”发布型号产品,或者交付定制化的客户订单,实现“大规模定制”,实现客户与企业“双赢”。

产品标准化管理的要点如下:

(1)梳理原材料/零部件,建立物料优选库。对现有原材料/零部件进行全面梳理和归一,尽可能减少品类和规格。建立原材料/零部件优选库,将评审后的原材料/零部件导入优选库,梳理和优化各类物料品牌、供应商。

(2)梳理平台技术,实现技术重用。技术要素重用管理是企业“将能力建设在组织上”的重要举措。技术要素库是公司“铁打的营盘”的重要组成部分,将尽可能减少人员流动带给公司的被动局面和损失。在新产品开发、新技术开发流程中要规范技术要素提取流程,从源头上确保尽可能多的技术要素能够得到尽早重用。要制定技术要素提交和重用激励制度,形成长效机制。

(3)推行模块化设计,“过上模块化生活”。模块化设计是战略性工作,而不是技术性工作!模块化设计与运营是“大规模定制”时代的制胜之道。模块化设计工作内容复杂、周期较长、牵涉面广,需要严谨、细致和耐心。模块化设计与运营是全公司的事,需要各职能部门充分沟通,有效协作。模块化设计是对一体化设计的颠覆,企业领导层要坚定信心,面对挑战,攻坚克难。

(4)建立产品平台,实现“大规模定制”。平台化开发是创新型企业“大规模定制”时代的必然选择。企业的核心技术和核心模块主要体现在平台上。平台规划、开发和管理能力是创新型企业的“核心能力”。企业不应该以满足“客户个性化需求”为荣,应该持续归纳客户“共性需求”,持续提升产品的平台化率和标准化率,成为行业的“标准制定者”。企业应当将产品平台当成“内部产品”进行有效管理,企业可以根据产品平台的重用率核算各个产品平台的“经济效益”。

2021年9月,比亚迪发布了电动汽车e平台3.0,该代平台实现了从小型车到大型车的全覆盖。该代平台实现了整车架构平台化,涵盖智能、高效、安全、美学等四个方面,有望将全球智能电动车的发展进程提速至少3年。由此可见,基于标准化、模块化的产品平台开发个性化的系列产品,是创新型企业有效、高效的最佳实践做法。

 

三、提升订单交付项目效益

产品创新与订单交付是相互影响、相辅相成的。产品的标准化程度提高了,订单交付的效益也会改善。反过来说,订单交付的有效性提高了,会减少研发人员在订单交付项目上的时间和精力投入。这样,研发人员会有更多的时间和精力投入到产品开发、产品标准化工作之中。对于提升企业整体经营效益来说,产品创新(0-1)是基础,订单交付(1-M)是保证。因此,订单交付项目本身提升规范性、有效性也是非常重要的。

如何由项目型企业走向产品型企业

图8 端到端的订单交付管理流程体系框架

 

订单交付管理的要点如下:

(1)要建立跨职能的订单交付管理团队,基于规范的订单交付管理流程,进行有效的订单项目管理。不能将销售人员变为“跟单员”,也不能将工程实施人员变为“项目协调人”。

(2)要建立以客户为中心的、公司级的、端到端的订单交付管理流程体系。在订单前段管理中,要严肃投标流程与合同评审流程,要避免销售人员对客户进行“随意承诺”,要避免售前工程师在项目方案制定中的“随意发挥”。在订单中段管理中,要做好定制研发、采购和生产等的“并行工程”,要避免由于设备无法及时“齐套”而大幅延长项目交付周期。在订单后段管理中,要有效管控客户方的需求与期望,要有效“拒绝”客户的“无理需求”,要保证项目按时、按质、按量推进,要及时回收各期项目款项,避免延期回款与坏账损失。

(3)要注重培养订单交付“铁三角”核心团队:销售经理、售前支持工程师(解决方案经理)与订单交付项目经理。销售经理与售前支持工程师要形成“狼狈组合”,合力拿下订单。订单交付项目经理要有效整合公司内外资源,强势领导订单交付项目团队,按时、按质、按量交付订单。

(4)要注重培养“解决方案级的产品经理”,应基于标准化的解决方案承接客户定制化的订单项目。解决方案级的产品经理要给售前支持工程师“赋能”,要帮助售前支持工程师又好又快地输出项目方案。解决方案级的产品经理要持续关注各个订单项目新的个性化需求,持续将新的个性化需求标准化、“模块化”,持续提升解决方案级产品的标准化率。

通过大幅提升产品标准化程度,大幅提升订单交付有效性,企业的订单交付效益、企业市场竞争力能够得到显著提升:

(1)订单交付周期缩短50%以上

(2)订单交付质量问题减少80%以上

(3)订单交付成本下降15%以上

(4)客户满意度提高50%以上

(5)人均产值、人均利润提升30%以上

(6)人均薪酬提升20%以上

(7)公司营业规模增长50%以上

(8)成为细分市场领导者 

“越标准化,越个性化”!企业产品的标准化程度越高,企业优秀的研发人员就越有时间和精力响应客户真正有价值的个性化需求。企业产品标准化程度提升了,客户项目投入成本会降低;企业项目利润率会提升。企业响应客户个性化需求的能力提升了,客户真正有价值的个性化需求能够得到更好满足;企业能够赢得更好的美誉度,能够获得更多优质客户的优质


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