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创新咨询
Recruitment 大中型企业案例

电力系统行业S公司:大中型企业创新体系咨询

项目背景

S公司成立于1994年,总部在北京中关村科技园,2009年在上海股票交易所上市,2011年营业收入近17亿元。公司主营业务为电力系统自动化及继电保护装置,主要客户包括电网、电厂及石化、冶金等行业用户。公司总人数2000人以上,研发人员近600人。随着公司业务范围的迅速扩大,公司研发人数快速增长,公司研发团队提出要上IT工具以加强管理。公司管理层经调研发现,直接上IT工具不能解决公司存在的研发管理问题,要先做研发管理咨询再考虑上IT工具。经过在全国范围内调查和比较评估,公司最终选择知行信创新咨询作为研发管理咨询服务提供商。公司流程与IT部负责人在谈到为何最终选择了知行信创新咨询时,主要是看重知行信公司拥有完整的研发与创新管理体系,对客户方的问题能够准确把握,提交的咨询服务方案系统、完整、针对性强,公司咨询服务团队非常务实并且经验丰富。

经过为期两个星期的深入调查,知行信顾问团队发现S公司在研发与创新管理绩效方面存在以下五个主要方面的问题:

(1)开发项目太多,资源冲突严重;

(2)新产品上市周期长;

(3)对客户需求响应速度慢;

(4)慢流物资多;

(5)研发效率低。

通过进一步调研与分析,知行信顾问团队发现影响S公司研发与创新绩效的主要原因包括:

(1)产品线规划不够明晰;

(2)项目决策评审不够严谨;

(3)需求管理不够科学;

(4)团队组织不够合理;

(5)流程执行不够严肃;

(6)模块共用不够有效;

(7)知识共享不够充分。




项目方案

基于对S公司研发与创新绩效及其影响原因的调查和分析,经过与客户方管理层的反复研讨,知行信顾问团队按照“整体规划、分步实施、快速见效”的原则,分三个阶段帮助S公司建立系统、完整、科学、实用的研发与创新管理体系(RDIM):

第一阶段的主要服务内容包括产品线梳理与规划、创新组织模式优化、创新前端管理;

第二阶段的主要服务内容包括平台化/模块化设计、项目决策评审、创新流程优化;

第三阶段的主要服务内容包括知识共享平台建设、创新IT工具导入。



项目实施

根据项目方案需要,知行信组建了由多名资深顾问组成的五人项目小组,负责S公司RDIM体系的建设与辅导。S公司分别组建了项目领导团队和项目实施团队与知行信顾问团队进行对接。不同的项目实施团队分别负责不同阶段不同咨询模块的对接工作。知行信顾问团队采用卓越绩效咨询(EPC)服务模式,与客户方项目领导团队及项目实施团队集思广益、群策群力地开展项目工作。

第一阶段工作首先从产品线梳理入手,基于共同的需求及共同的技术进行产品线划分,将公司所有产品线划分为5大系列,共20条产品线。在产品线划分的基础上,相继展开解决方案梳理和产品技术平台梳理工作。在组织模式优化方面,重点引进“产品(线)经理负责制”,在营销体系和研发体系之间建立有效的沟通桥梁,确保在产品(线)全生命周期始终有人对产品(线)绩效负责。公司通过演讲比赛、笔试、面试等多种方式,从公司内部选拔了20位产品线经理,每位产品线经理必须承诺每年为公司带来1亿元以上的收入。在顾问团队的辅导下,产品线经理围绕产品线未来1-3年的战略目标展开产品线规划工作,并系统学习和应用创新前端管理方法。在项目组织方面,顾问团队帮助S公司导入“跨职能团队组织模式”。对于重要的新产品开发项目,组建由各个职能部门代表组成的核心团队,打破“部门墙”,提升部门之间的沟通效率和沟通质量。

第二阶段模块化设计与决策评审、流程优化工作并行展开,分别组建不同的项目实施团队负责推进。在平台化/模块化设计方面,将各条产品线共用的技术进行模块化“封装”,由多个技术模块及部件组成产品平台。每条产品线系列化产品开发或个性化订单项目的开发都基于平台进行,加快客户需求响应速度,缩短订单交付周期。在项目决策评审方面,顾问团队帮助S公司组建了公司层面、事业部层面两级项目决策评审委员会,对公司所有创新项目分级进行决策评审、开发排序和资源分配。通过决策评审准则及决策评审流程的建立,规范决策评审管理,提升决策评审质量,及时终止没有前景的创新项目,及时释放创新资源。从人、事、法、果四个方面规范每个阶段的创新流程,保证创新项目开发质量,缩短每个阶段的开发周期。

第三阶段基于共享对象与共享内容对研发知识进行分类管理,建立知识经验库,按照设定的权限进行共享,减少重复开发,加快新进研发人员的学习速度。配合S公司引进的PDM(产品数据管理)软件将技术平台及技术模块等内容导入数据库并进行有效管理,配合S公司引进的PLM(产品生命周期管理)软件将创新流程及知识经验库等内容导入系统并进行有效管理。通过IT化固化咨询成果,提升创新项目运作效率与运作质量。




项目实效

知行信顾问团队遵循“知而行,行有信”的咨询服务理念,不但帮助客户导入创新体系,而且辅导体系运行,最终通过体系运行改善创新绩效。每期项目导入周期约4个月,在后一期项目导入时,前一期项目进入实施辅导阶段。在将近1年的时间内,知行信顾问团队帮助S公司系统、完整地导入了RDIM体系,并通过IT工具进行了固化。在随后的半年内,知行信顾问团队继续辅导S公司进行RDIM体系的运行与优化,使RDIM体系最终内化为一套适合S公司的研发与创新管理体系,RDIM体系成为S公司持续成长的核心竞争优势。通过一年半时间的持续服务,知行信顾问团队帮助S公司取得了三方面的创新成果:

一是建立起了一套系统、完整、科学、简易、实用的RDIM研发与创新管理体系。RDIM体系的主要内容包括:创新战略管理、创新前端管理、技术研发管理、创新团队管理、创新流程管理、创新项目管理、创新知识管理、平台化/模块化设计与运营、产品数据管理IT化,产品全生命周期管理及创新知识管理IT化。RDIM体系帮助S公司不同事业部、不同产品线、不同区域的研发团队按照一套规范的体系方法进行平台开发、技术开发及新产品开发,降低了事业部之间、部门之间、各层级之间的沟通成本,降低了公司创新工作的管理风险。RDIM体系帮助S公司研发与创新管理工作从“有规范”走向了“有效”,并为公司研发与创新管理工作从“有效”走向“高效”奠定了坚实的基础。RDIM体系帮助S公司实现创新成功的“可复制”,大大提升了公司创新资源的投入回报比例,为公司成为行业领先企业塑造了核心竞争能力。

二是帮助公司培养了一支创新管理人才队伍。通过大量培训与创新方法的实际运用,在项目期间知行信顾问团队为S公司培养了将近200名各专业的创新管理人才。知行信顾问团队帮助S公司培养了30名公司级及事业部级创新领导人才,帮助他们有效掌握了创新氛围营造、创新战略管理、项目决策评审、项目组合管理等创新管理方法和工具。知行信顾问团队帮助S公司培养了50名产品线经理候选人,并正式任命了20位产品线经理。产品线经理系统掌握了产品线梳理与规划、创新前端管理、产品全生命周期管理等创新方法和工具。知行信顾问团队帮助S公司培养了80名创新项目经理候选人,并正式任命了30位项目经理。项目经理系统掌握了项目目标定义、项目计划制定、项目团队组建、项目过程监控及项目成果交付等项目管理方法和工具。知行信顾问团队还帮助S公司培养了40名创新流程经理候选人,并正式任命了20位创新流程经理。创新流程经理系统掌握了流程梳理、流程规范、流程推行及流程管理等方法和工具,为公司RDIM体系的强力推行与持续优化提供了组织保障。

三是创新项目绩效得到了明显提升。在为期一年半的RDIM体系导入与实际运行过程中,通过创新体系的运行及创新方法的运用,S公司创新项目的绩效也得到了明显改善。与RDIM体系建设咨询项目启动前相比,同类订单类新产品开发项目绩效平均取得了如下改善实效:订单交付周期同比缩短了30%,订单交付后质量缺陷项同比减少了50%,新产品成本同比降低了15%。

通过双方一年半的共同努力,知行信顾问团队帮助S公司实现了“建体系”、“提能力”、“出精品”的总体咨询目标。




客户评价

公司执行副总裁吴总(RDIM体系咨询项目领导小组组长):以前公司各个事业部都认为本事业部的情况与其他事业部不同,要采用不同的研发管理方法,导致公司内部有多个管理体系,事业部之间沟通非常困难,公司创新资源不能实现整体投入回报最优化。知行信顾问团队为公司建立起了一套普遍适用的研发与创新管理体系,便于公司对各个事业部、各条产品线进行统一管理,有效整合了公司创新资源,避免了重复开发,共享了知识经验库,提升了公司总体创新资源的投资回报率。

公司人力资源副总裁刘总(RDIM体系咨询项目领导小组常务副组长):知行信顾问团队不但为公司导入了系统、完整的研发与创新管理体系,而且在公司营造了良好的创新氛围,帮助公司管理层和员工转变了创新观念,提升了创新能力,培养了一大批创新管理人才。大批创新管理人才的培养对于RDIM体系的推行,对于全体员工的带动,对于创新绩效的改善均具有重大的意义。知行信顾问团队真正做到了“授人以渔”。特别是产品线经理负责制组织模式的引入,帮助公司解决了无人对产品线经营结果负责的核心问题。产品线经理负责制组织模式正在帮助公司从研发型企业走向创新型企业,从技术导向走向市场导向。

公司某事业部总经理王总(RDIM体系咨询项目产品线梳理小组组长):以前公司各个事业部只有营销和研发职能,客户需求信息都是通过销售人员直接反馈给研发人员。这样的客户需求信息反馈方式不系统、不完整、不及时、不规范,研发人员基于这样的需求信息开发出的产品很难真正满足客户的需求,客户对产品满意度不高,产品市场竞争力弱。由于需求频繁变更导致开发过程中返工多,开发出的产品质量不稳定,新产品上市老是延期。知行信顾问团队引入产品线经理负责制组织模式,对公司现有组织模式是一个重大变革。产品线经理对产品线经营绩效负责,产品线经理是客户的代言人,产品线经理是产品线全生命周期的守护者。产品线经理主导产品线规划与管理,使日常平台技术、新技术、新产品开发能依计划有序进行。产品线经理主导客户需求研究与管理,能系统、完整、深入地收集和管理客户需求信息,能为新产品开发提供正确的输入,能对系列化产品开发进行有效的计划管理和版本管理。产品线经理负责制帮助各个事业部解开了长期困扰的需求管理难题。

公司流程管理与IT部谢经理(RDIM体系咨询项目实施小组组长):知行信顾问团队专业务实的服务证明了我们先咨询,后IT的决策是正确的。如果没有对公司研发与创新管理体系的深入梳理,没有对创新管理人才的批量培养,没有对相关创新方法的深入传授,直接导入IT管理工具我估计失败的概率在80%以上。这次咨询使我们进一步认识到,IT只是提高管理效率的工具,不能从根本上帮助公司解决管理问题。要解决研发与创新管理问题,必须首先学习和掌握研发与创新管理方法,再在此基础上选择合适的IT工具才能收到事半功倍之效。


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