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部分创新领导者个人总结:打造“持续创新能力为先导”的学习型企业组织

日期: 2019-04-01
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唐进波(九江博莱农业集团董事长)


一个企业发展的原动力,是行业赋予的空间和潜能。透视博莱集团发展,以畜、农产业为绝对主线的发展轨迹,体现了它鲜活清晰的特色。始终如一、坚定不移地在畜、农产业上耕耘,记录了博莱人卓越超凡的胆识,讲述了伟大事业背后的故事,一个迫切的历史召唤:“致力畜牧业发展,护佑人类健康”。

有人问我:博莱成长的诀窍是创新?是团结?还是拼搏?

小企业做事,大企业做人。企业的竞争,短期靠产品,中短期靠营销,中长期靠战略,长期靠文化。著名的木桶理论说,木桶盛水的多少取决于最短的木板,企业的稳健经营依赖每一块木板的均匀配合。而企业文化不是最长的木板,也不是最短的木板,它是木桶的底板,承载着整桶水的重量。可以说现代企业发展到今天已经从管理年代转变到文化年代。博莱的“持续创新能力为先导”的文化不是一句口号,而是十五年的沉淀。

通过这次“创新能力提升”的学习活动,让企业的团队都能对创新过程的认识提升了一大截。

(1)创新领导者的职责是什么?是要营造良好的创新氛围,是要洞察客户需求及变化趋势,要制定公司创新战略,要保障和分配公司创新资源,要设计公司创新组织模式,要建立公司创新体系,对创新项目进行严格审批决定优先开发顺序,创新领导者要了解研发与产品创新管理体系的框架及主要内容,要懂得公司创新战略分析与决策的方法,产品线战略规划与评审方法,差异化产品战略定位方法,创新项目决策评审方法,多项目开发优先顺序决策方法,创新团队组织模式设计方法。

(2)产品、产品线的梳理:先要知道哪些产品赚钱,哪些产品亏本?哪些产品有前景,哪些产品需要淘汰?在产品线取舍时要从该产品与公司发展战略是否一致、市场规模及成长性大不大、盈利能力是否强、是否具有战略价值、技术实现难度如何、是否占用创新资源过多、是否有很高的失败风险等几方面来考虑。我们需要思考应该重点推广哪些产品线,重点改进或升级哪些产品线,有计划的退出哪些产品线,立即终止哪些产品线这四个问题来决定产品线的取舍

(3)如何决策创新战略:要先明确公司的愿景、使命与核心价值观,再设定公司创新的战略目标,对公司战略目标进行分解后,通过洞察公司外部的机会,对利益相关者及竞争者、客户进行分析、定义,通过评估公司内部实力,对公司资源、团队能力、品牌声誉扬长避短。

(4)如何执行创新战略:首先合理规化公司业务,再以年度为周期制定不同类型创新项目和不同产品系列的创新资源(人、资金、人的时间)规划,然后制定公司总裁年度战力执行方案及风险应对方案,在战略目标完成后,需要对战略绩效进行评估,要从是否符合预期的战略绩效指标来进行评估。

(5)差异化产品战略定位:谁才是我们真正的客户,我们要对目标客户进行定位,我们需要洞察到终端客户的需求,对不同类型的客户(经销商、零售商、直接用户),不同角色的客户(决策者、购买者、使用者等)需求要做调查。客户会通过对产品价值和成本的感知作出该产品“值”还是“不值”的判断,我们需要对客户的价值进行定位,客户价值按性质可以分为三个层面:保健价值、期望价值、惊喜价值,将不同层面的价值要素进行分类,综合考虑客户价值与产品成本来决策客户价值定位。

(6)创新前端管理:创新管理前端包括创意产生、概念开发、立项分析三个阶段。采用BIG方法激发突破性的新产品创意,由专人负责新产品的创意收集与管理,从项目的真实性、项目价值、项目优势三方面对新产品创意进行筛选,初步筛选出来的创意进入概念开发阶段,采用SWIFT方法完善和筛选新产品概念,从战略一致性、产品的竞争优势、市场吸引力、公司核心竞争力的利用、技术可行性、投资回报与风险六个方面对新产品概念进行评审。通过评审的新产品概念进入立项分析阶段,首先要对客户的需求进行研究,选择面对面、一对一深度访谈或是焦点小组法对市场进行研究,对客户需求进行排序、分类、归纳,在深入客户需求研究的基础上,进行明确的产品定义,在产品定义的基础上进行产品概念测试(面对面访问)再进行严谨的项目立项分析,立项可行性分析由立项分析的团队来完成,立项分析团队由产品经理、市场代表、销售代表、技术代表、制造/运营代表、测试代表、服务代表、财务代表、法规代表、质量代表组成。

(7)技术研发管理:技术开发流程的规范、平台化开发、模块化设计、技术要素重用、零部件归一化这五项是技术研发管理的主要内容。技术开发的不确定性很高,要将技术开发流程与新产品开发流程分开,在关键技术问题得以解决的基础上才能进入新产品开发阶段;基于平台进行系列化产品开发,能提升技术的重用率,能大幅缩短每个产品的开发周期,提高开发质量,降低产品成本;如果一个技术只能应用一次,要慎重评估开发的必要性、经济性,如果一个技术能够多次应用,应该将该技术进行“封装”,便于其他同事、其他项目重复应用,避免重复开发,这就是技术要素的重用;因零部件过多会增大管理难度与成本,影响产品质量与成本,所以需要建立零部件优选库,对零部件进行归一化梳理,共享零部件优选库,持续优化和有效管理零部件优选库。

(8)项目决策评审管理:新产品开发是投资行为。投资有风险,决策需谨慎。通过多次严肃的评审决策及时终止没有前景的项目,降低项目风险,提升公司创新资源的投资回报率。项目决策评审由产品审批委员会(PAC)来决策评审,决策评审团队按不同的级别由不同的人员组成,公司级项目决策评审由公司总裁、副总裁、各职能部门负责人组成,业务单元级项目决策评审由业务单元总经理、副总经理、各职能部门负责人组成。项目决策评审的主要工作任务是:制定决策评审流程与决策准则、交付件的定义与审核、进行项目标行/杀决策、多项目开发优先顺序决策、下阶段行动计划审批与工作指导、项目所需资源承诺。

这次创新活动虽然告一段落,但并不意味这创新学习的结束,正是这次创新活动起到了很好的承前启后的作用,让企业的“持续创新能力为先导”的文化开启了新的篇章。

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