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企业答辩论文:安全守护放飞梦想,认真创新成就未来

日期: 2019-04-01
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湖南华诺星空电子技术有限公司

【摘要】本论文是基于作者在长沙市工信委以及知行信咨询公司的培训与协助下,首先介绍了湖南华诺星空电子技术有限公司的实际情况,以及公司目前存在的产品管理薄弱、流程管理欠缺等重要管理问题。论文回顾了创新团队学习的过程和重要收获,展示了目前在流程管理等方面的实践成果,最后对后续行动进行展望。

【关键字】创新 战略管理 流程管理

1  湖南华诺星空电子技术有限公司情况简介

1.1 华诺星空主营业务和主要产品

湖南华诺星空电子技术有限公司(以下简称“华诺星空”)秉承“应用谓器、技术谓道、自强不息、臻于至善”的科研理念,重点研究搜索救援、安防反恐、车辆安全等领域的未来核心尖端技术、研究国家发展具有重大战略意义以及对人类社会产生重大影响的应用领域。以世界尖端技术——超宽带雷达技术、毫米波雷达技术、光电技术为特色,充分融合电子信息、嵌入式计算领域各学科的先进技术,依托自身的核心技术优势,在超宽带雷达(Ultra Wide Band)和毫米波雷达(Millimeter Wave)领域确立了国际先进、国内领先的地位,截至2013年底已获得近20项国家授权专利。

在搜索救援领域,公司提供了全系列生命探测搜索、机器人救援、消防单兵穿戴式智能装备(室内定位与通信)、支撑破拆四个系列的消防救援产品,满足该领域高端需求。

(1)生命探测系列:单兵手持式、便携式、机器人搭载、无人机搭载、无线电无源定位等全系列的生命探测与搜索解决方案;

(2)机器人救援:包括侦察机器人、消防机器人等多款救援机器人;

(3)消防单兵穿戴式装备:结合M-PNT(微惯导+无源定位)和宽带通信技术实现定位与通信单兵穿戴式智能装备;

(4)支撑破拆:公司是美国PARATECH及AMKUS中国总代理,提供全球先进的救援破拆支护设备。

在安防反恐领域,公司提供周界安全、安防微波对射雷达、穿墙雷达、智能车辆防逃逸雷达、雷达视频复合安防解决方案。

在车辆安全领域,公司提供立体车库生命探测仪、校车生命探测仪、智能交通雷达、汽车主动安全雷达、无人驾驶车辆解决方案。

1.2 企业发展历史

华诺星空成立于2006年8月,目前注册资金5556万元,资产规模超一亿元,坐落于长沙麓谷国家高新技术产业开发区。

公司从成立到现在经历了以下阶段:


  • 初创阶段:2007~2008年,无线增值业务。

  • 转型阶段:2009~2010年,转为雷达业务。

  • 成长阶段:2011~今,以雷达业务为核心,专注于安全产品及服务。


1.3 企业销售规模和业绩状况

华诺星空2013年的销售收入为5109万元,利润1570万元,主要收入集中在救援反恐领域,主要产品雷达生命探测仪的国内市场占有率为第一。目前在安防领域,安防雷达等新产品上市后市场状况良好,进一步扩大了公司的市场规模。

1.4 研发人员状况

公司成立了华诺研究院。目前研究院共有研发人员66人,其中,拥有高级职称5人,中级职称6人,其它55人;具有博士学位7人,硕士学位28人;研发人员的专业覆盖了电子科学与技术、自动控制、计算机科学、工业设计等多个方向,形成了实践型的、合理的研发架构。技术人才都有长期从事本行业及其相关行业领域的实战经验,具有很强的创新能力。


2  研发及创新管理状况回顾

随着公司市场的扩大以及公司规模的增长,华诺星空已经进入成长期,在多个方面陷入了成长的烦恼。在创新管理上存在的问题主要体现在以下方面。

2.1 产品经理缺位及创新前端缺失

公司在内部机构设置上新设了产品经理岗位,但是因为各种原因并没有到位,因此产品经理的职能分散在总经理、研究院副院长、项目经理、销售经理身上,造成的问题为:没有专门的客户需求研究;没有清晰的产品定义;项目可行性报告缺乏市场分析的内容;新产品的上市管理简单粗暴;产品生命周期管理若有若无。

在公司发展的早期阶段,产品经理由公司负责人兼任,直接进入产品研发,效率确实很高,但是到了现阶段,公司的产品种类已经增大了多倍,完全靠一个人已经出现了瓶颈,因此急需产品经理的角色介入。

公司的主要产品面向行业市场,推出的产品基本是在市场现有产品的基础上进行性能升级和功能拓展,基本不会对某个产品进行专门的市场研究、客户需求分析、产品定义,而是根据前方销售人员与客户交流过程中的意见反馈进行研究开发。所推出产品的技术参数不是一个严肃、合理的数值,而是不停地根据客户反馈调整,这样导致客户满意度降低,以及交货时间的延迟。

比如我公司的安防雷达是2013年开始研发,2014年上市的新产品,在产品开发的早期并没有对产品进行明确定义,结果产品开发出来后,与竞争对手的产品相比,缺乏必要的功能,因此出现了市场部不停地提出修改需求,研发部也不断地对产品进行更新,最终的结果是,交货时间远远超过了合同规定的日期,给客户带来了麻烦,对我们的市场形象造成了不利影响,也增加了研发成本。

2.2 流程管理的薄弱

公司在前期粗放式的研发管理中,有流程,但是执行不到位,没有对流程认真梳理过,造成了书面一套,执行一套的状况。由此带来的问题有:1、不能按期完成研发过程;2、产品迭代次数过多;3、外协加工件的要求标准不清晰,导致外协件返工;4、生产导入不完整导致产品质量问题。研发与生产之间缺乏一个有效衔接的部门(工艺部或者NPI部),生产遇到问题时,直接找到研发工程师或项目经理,这就会影响其他项目进度,甚至会影响研发人员的工作热情。

总之,公司的流程管理的薄弱导致了新产品上市时间延长以及新产品质量问题频发。

2.3 公司的测试、检验、质量管理问题

首先,产品、系统的测试缺乏完整、严密的测试方案及措施;其次,公司新产品仓促上马后,并没有制定一个合理的系统级测试方案,而后面项目的验收、产品的检测验证不严格,也没有严格按照任务书的要求进行检验鉴定;测试场景不符合客户现场使用条件,不能真正模拟实际使用环境;最后,产品的出货检验标准存在不合理现象,出货的标准执行不严格。

2.4 研发成果的标准化、可重用性不好

公司在长期的研发过程中形成了较多的研发成果,但是这些研发成果并没有很好地被继承和使用,造成了较多的重复开发,从而增大了研发成本。比如我们多款产品上使用了GPRS模块,就做了多套,因此产生了人力、财力的浪费。


3  创新团队学习过程及个人感受

经过这一段的学习,我们的学员都在协同创新活动中收获多多,并且主动地帮公司“找问题、提建议”;下面是我们摘录的部分心得体会。

王博(创新规划班)

1、高度重视研发前端管理,系统规划产品体系,对企业的长期发展具有深远的意义;既能在该行业、该领域占据优势地位,赢得良好的声誉,又能在技术上持续进步,处于领先地位,引领行业发展方向。

2、重视客户需求的挖掘与引导,瞄准客户需求展开研究开发,对于最大限度发挥产品性能,为客户提供更优良的服务,提升产品的研发进度与质量具有重要的现实意义。

3、加强产品布局与技术前期规划,有利于提高研发的效率与质量。

4、注重工作、技术的总结与积累,提炼出共性技术进行模块化设计及科研攻关,既能提升研发的效率与质量,又能提高生产效率,节省成本,提升产品的竞争力。

5、制定完善、合理的研发流程,并配以准确、精炼的表格模板,有利于研发项目的管理。

6、进一步明确权利与责任,增强团队的责任意识,既能提升团队战斗力,又能增强个体的职业素养。


李广柱(创新规划班)

由于我们是带着问题走进培训班的课堂的,因此听课的时候非常投入,认真做笔记,积极参加老师组织的各种活动。由于培训班老师的水平高、经验足,课堂组织的很好。我除了前1次有事未能参加外,后面的每堂课都积极参加了。

短短的几次课,让我们意犹未尽,特别是我们后面参加创新规划班,在上厕所的时候路过创新管理班的时候,也被其中的课程深深的吸引,但苦于分身乏术,没有办法同时听两个课堂的课,略觉遗憾。

通过几次课程,让我们了解了产品经理的主要职责,我认为是自己的最大体会,从而意识到之前董事长进行了产品线的梳理应该由我们自己来做,这无疑对于我们未来公司的工作有重要的推动作用。

其次,通过课程了解了创新规划流程,特别是QFD质量屋的概念对于我们进行产品规划有莫大的启迪作用;TRIZ也是极为重要的工具,它也印证了我们的研发感想,作为技术开发出身的人,本就认为技术本身并无神秘之处,而TRIZ进一步为我们的研发提供了思路和方向。

最后,产品线规划工具,是我们培训过程的重大收获,作为产品经理,过去虽然在脑海中有技术平台、模块化设计等基本思想,但离实践相去甚远,这次通过课堂练习、团队配合进行梳理,产品线的规划和梳理更科学、更严谨,更能指导未来的研发工作。


曾乐平(创新管理班)

目前我认为我们最常见的问题如下:

1、流程管理内容形同虚设。

2、流程管理与实际运作脱节。

3、流程没有呈现化,明确化等。

提到公司目前的挑战存在管理滞后于经营,人才发展培养滞后于经营。我认为目前我们公司首先要把基础打好,必须首先来做好两件事:其一是流程的建设导入和人才的培养。其二是从“人治”到“法治”的过度。从人治到法治是一个企业必然经历的成长过程。所谓“法治”就是我们公司需要制定的一套规章制度,任何事情都有条款可依。制度是人制定出来的,最重要的环节是要严格的执行落实,只有严格执行落实,认真负责任地管制各执行流程细节问题,才能为企业创造价值。

总而言之,通过这次创新管理流程学习,让我们收获很大,知道如何建立健全产品创新管理体系,公司创新战略定位,产品线规划,创新前段管理,创意激发,需求调查研究,产品定义以及立项管理,产品生命周期管理,产品设计研发流程管理,新产品导入流程管理,供应链流程管理,生产流程管理以及产品质量检测控制管理等。这些最基本控制管理流程需要我们各部门负责人尽快建设呈现出来。让我们的所有同事工作有思路,有方法,有协同,有效率,有结果。


余慧敏(创新管理班)

1、按项目进行成本核算,高层管理人员的绩效与项目的经营成果挂钩,提高绩效考核的公平性和奖惩力度,制定适合的绩效考核体系。

2、公司内部的关键岗位,尤其是关键岗位,应在全社会范围内竞聘,根据竞聘人员的各种素质进行综合评价,择优录取竞聘岗位所需的最合适的人,作到人岗匹配,努力达到公司和竞聘者双赢。

3、建议公司请外部咨询公司对公司的现状进行全方位的诊断,找毛病、开处方,确定公司长远的战略发展目标,打造公司的比较竞争优势和打造有利于适合公司发展的企业精神和企业价值观的企业文化核心。


潘志斌(创新管理班)

我在毕业之后没多久,也参加并通过了PMP认证考试,但在实际的项目管理的开始阶段仍然感到迷茫,无所适从。这次通过系统的学习,使我对之前所学的知识有了更进一步的掌握。那些经典往往需要结合自身的经历,才能体现出它的真正价值。就如同读万卷书,却没有行万里路,那只能当个迂腐的书虫。

还有流程管理的培训,正好解释了我日常的管理中的问题——职责不明,过程不清晰,好的结果无法推广,坏的结果难以定位原因。而流程则将整个事件的过程可视化地表现出来,让人可以“按图索骥”的找到问题及瓶颈的位置。


4  企业创新实践过程及成果

4.1 创新实践活动的组织

公司领导非常重视这次协同创新活动,希望通过本次培训,提升公司的创新管理水平,进而提高公司的研发水平和产品质量。虽然公司业务繁忙,董事长决定所有项目经理级别以上的同事全体参加协同创新活动,包括研究院、营销中心、总办以及新成立的新产品部。为了便于培训活动的组织,我们指定了专门的联络人,建立了微信群,加强了工作和交流。每次我们参加培训的人数均在十人以上。在公司内部,我们注重将学到的内容立即用于指导公司的管理。

4.2 创新活动中遇到的困难和挑战

对于华诺星空来说,我们在培训过程中遇到了不少的困难,首先在培训人员方面,我们先期参加创新规划班的学员主要为总办和营销中心的人员,结果在参加培训时营销中心的同事大部分需要拜访客户等,很难保证参加培训的时间;另外销售人员也很难进入产品经理的角色,因此我们在培训过程中及时进行了调整,把适于产品经理角色的人员调整到了创新规划班。其次,在上课时间上,我们也面临着工作任务重,与培训时间冲突的问题,但是我们还是克服困难,尽力抽出时间来参加培训。

4.3 创新实践活动取得的重要成果

从这次培训中,我们在思想上收获了很多,更重要的是我们将学到的知识运用在了实践中。下面是我们取得的重要成果。

4.3.1 产品线梳理,形成正确的产品决策,优化项目研发架构

我们重新梳理了公司的产品线,根据每个产品的盈利状况和市场前景做出了产品决策。根据每个产品的具体状况,确立了产品在研发过程中的优先级。创新培训过程中,我们对产品线进行了一次梳理,明确了现有产品以及研发产品在公司中的状态和地位,梳理了哪些产品能赚到较多的钱,哪些产品只能赚一点钱,哪些产品赔钱。

通过这次梳理,我们停止了立体车库生命探测仪的开发,因为投入很大,但是没有看到好的收益;另外我们会进一步降低代理产品的份额,因为代理产品给我们带来的利润有限,无法给公司带来长久的实力。

另外,通过对产品平台的梳理,我们将关键技术的研发工作从项目研发中剥离出来,成立关键技术研发组,集中优势力量,采用“压强”原则,重点解决共有平台中的关键问题。

这一次的产品梳理使我们对产品有了明确的规划,进一步明确了公司的发展方向,有利于提高公司的盈利能力。


企业答辩论文:安全守护放飞梦想,认真创新成就未来

表4.1 产品线梳理汇总表


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图4.1 产品平台划分


4.3.2 完成QFD方法训练,启动市场需求调研

在创新规划班的关于产品经理职责的学习过程中,我们学习到了QFD方法,并用过一个范例进行了操作训练。通过本次QFD方法的操练活动,我们学到的重要内容包括。

(1)明确顾客需求。改变了我们以前在产品开发过程中的顾客需求模糊、缺乏提炼和调查的状态,将真正的客户需求落实到纸面上。

(2)明确产品定义。通过设计特性列表将产品需要完成的功能和关键性能指标全面列出,做一次完整的梳理。

(3)重要度分析和卖点提炼。通过QFD分析,我们可以在表格上对产品设计特性的重要度一览无余,同时我们在满足客户需求的重要度分析中提炼出产品最佳的卖点,有利于产品的宣传推广。同时,我们也明确了一个产品在设计开发过程中的着力点。


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图4.2 QFD质量屋


4.3.3 设置新产品部,规范流程管理

通过本次的流程管理学习,使我们深刻意识到我们公司流程的制定迫在眉睫。因此在我们参加培训后成立了新产品部(NPI部),用于规范产品的导入流程和保证新产品质量。

根据课程培训所掌握的技巧和方法结合我们公司实际运作状况。我们计划首先建立两个系统执行流程。第一个是产品设计研发系统执行流程,此系统文件目前在修订及培训中,计划11月底开始导入试运行,建立产品设计研发标杆模板。以下为我们公司初步建立的研发设计执行流程。


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图4.2 研发设计流程


第二个是新产品小批量导入试制(NPI)系统执行流程。此系统执行流程10月份已经导入并在试运行阶段,根据实际状况会做一些优化动作。让我们的流程更加全面、系统化。通过流程的导入,使我们团队受益匪浅。

1、有了流程指导,同事知道做事前需要准备什么,如何来做,谁来做,什么时候做,部门之间工作如何协同作战,要达到什么结果。

2、碰到问题或技术难题知道由那个部门来发起主导,知道怎样分解任务,任务分解后能找到对的部门或人来解决,如何来解决,如何来把控,事项追踪表单等

3、做事的效率比以前高很多,部门之间协同很顺畅,不会出现推卸责任的状况。以下为我们公司初步建立的新产品导入小批试制执行流程。


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图4.3 小批试制流程


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图4.4 项目输出文件列表确认会


5  后续行动展望

通过这次协同创新培训活动,我们学到了很系统的创新规划和创新管理的系统知识,能否起到更好的作用,还在于我们如何把这些好方法应用到实践中去。

5.1 公司继续倡导并支持创新实践活动

从公司层面上来说,公司特别希望通过这次培训给整个公司的思想带来良好的启蒙、强化作用,使公司的创新活动统一步调,按照先进、严谨的方式运行,从而使公司能够连续创新,保持良好的竞争力。

后续公司继续在内部展开培训,进一步扩大协同创新培训的影响,使整个公司树立正确高效的创新管理理念,规范公司的创新行为,提高公司的生产效率。

5.2 形成标准组件,建立可重用模块库

公司将在研发部设立专门的可重用模块建设的岗位,对于前期梳理的各平台产品,找出共用的软件模块和硬件组件,建立重用模块库,减少工作重复,并提高产品的整体质量。


致谢

感谢长沙市工信委和长沙市中小企业服务中心给我们提供了高端学习平台!

感谢知行信成博士团队为我们提供的优质培训服务!

感谢各位同学分享的管理经验!

感谢各位评审专家的辛勤劳动!

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