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优秀项目经理论文:工欲善其事,必先利其器——有效的团队管理是项目成功的保障

日期: 2019-03-29
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林杰煌(湖南三德科技股份有限公司研究所产品室副主任)

【摘要】 本文对湖南三德科技股份有限公司参与长沙市“协同创新”示范活动过程中的项目创新管理工作进行了系统总结与描述,阐述了公司参加活动前在项目管理方面存在的主要问题及不良影响,重点总结了通过全程参与“协同创新”示范活动并将项目管理方法在申报项目中的实践运用所取得的成效,逐步由不规范走向规范,打开了项目创新管理的光明之门,对今后公司其他项目的开展具有深远的指导意义。

【关键词】 协同创新 三德科技 项目管理 

1 公司简介

湖南三德科技股份有限公司(以下简称“三德科技”)创立于1993年,位于国家级长沙高新技术产业开发区,主要从事煤质检测仪器设备的研发、生产、销售与服务,是中国领先的煤质检测仪器设备及整体解决方案专业供应商。

三德致力于为全球客户提供有竞争力的煤质检测仪器设备及整体解决方案,产品主要应用于电力、煤炭、冶金、石化、建材、质检、科研等行业领域,营销服务网络覆盖除港澳台地区外的全国所有省、市、自治区,主导产品国内市场占有率超过40%,并已出口至东南亚、南亚、非洲、欧洲。自2006年起,三德先后为大唐集团、华电集团、神华集团、国电集团等中国一流能源企业共计30次燃煤采制化技能竞赛提供设备与技术支持,累计200余台(套)设备零故障服务赛事。

三德是行业最具创新力的企业、唯一的“国家火炬计划重点高新技术企业”和“全国企事业知识产权试点单位”。在坚持自主研发的基础上,与华中科技大学煤燃烧国家重点实验室、华北电力大学、国防科技大学、中南大学等国内高校或科研机构建立了良好的产学研合作机制,从而使公司技术始终站在行业前沿。截至目前,三德已先后11次入列国家级科技计划(其中“国家火炬计划”4个、“国家重点新产品”4个、“科技型中小企业技术创新基金”项目2个,国家重大科学仪器设备开发项目1个)。

目前,三德的注册资本7500万元,总资产3亿元,员工409人,三德麓谷产业科技园占地71.8亩,一期建筑面积2400㎡,总投资6000余万元,是我国最大的煤质检测仪器设备研制基地之一。


2 申报项目背景

大型的干燥设备有烘房、大型烘箱、鼓风干燥箱,有些甚至采用摊样风干的方式等。但是,这几种设备的干燥效率都比较低下,摊样风干方式的劳动强度较大。风透式快速除湿干燥机的干燥效率高达6%以上,操作便捷,在满足用户需求方面具有较高的竞争优势。目前SDVD100风透式快速除湿干燥机4*60kg级产品已进入小批量阶段,为完善公司干燥产品的系列化,满足不同用户及不同行业的需求,作为公司战略项目之一,小型化风透式快速除湿干燥机项目正式启动。


3 创新项目管理问题诊断与回顾

3.1 项目目标不是由研发部门制定,不清晰、不合理且实现困难

1、原因分析

研发前端管理匮乏,项目立项草率,很多项目往往是经过简单的预研后,就由公司领导直接“拍脑袋”,决定项目目标,直接下达项目开发任务。

2、问题影响

因项目开发前没有对项目进行有效规范的决策评审,往往在项目评审阶段才发现项目目标不准确,甚至返工重做,造成无可挽回的损失。同时项目组未在前端立项阶段介入项目,脱离了市场与客户,需求不明晰,定义不明确,只能“呆板”的按照项目任务书进行开发。

3.2 项目开发只是研发部门一个人的事情,其他部门只是帮忙,职能型项目团队模式已不适应公司发展,组建跨职能型项目团队才是当务之急。

1、原因分析

公司规模在逐步扩大,但是公司的项目管理仍然墨守成规,沿用以前小作坊的团队管理模式,一般程序是研发部门负责人经与相关人员交流后,由部门负责人任命项目经理和参与成员,组成项目研发团队。在项目实施过程中,根据需求“麻烦”其他部门协助项目团队进行采购、装配等工作。

2、问题影响

其他职能部门对项目开发成败没有责任意识,开展的工作好坏都差不多,故装配进度拖延、采购物件返工的现象时有发生,对项目进展造成了很大的困扰。同时因不是项目团队的一员,没有意识也没有机会去了解项目,故在项目评审过程中无法提出专业意见,不能有效把关评审输出有质量的交付件。

3.3 “项目经理”职责庸俗化。项目经理并非真正意义的项目经理,没给予充分权利履行项目管理职责,更多的是充当项目“文职”的角色,管理能力很难得到提升。

1、原因分析

研发部门对项目管理侧重于技术,忽略了管理,能力比较强的员工需从事项目开发。配置项目经理时,往往比较随意,甚至新员工都可以委派担任,项目管理的效果可想而之。同时,项目经理职责不明确,没有进行严格要求、并给予相应权利,目前的主要职责是拟写项目月度分析报告、项目调整报告等文字性工作。

2、问题影响

不利于项目经理的能力培养,项目经理权责不明晰,管理效果的好坏完全依赖项目经理个人的能力,特别是经验不足的项目经理进行管理时容易混乱、失控。另一方面,项目经理是项目团队的“指挥家”,如项目经理管理能力不强,不善于协调、调动整个项目团队的积极性,会使团队士气下降、凝聚力低。

3.4 项目制定的进度计划不严谨,随意性大且可操作性差,项目处于不可控状态,经常需要对计划进行调整。

1、原因分析

没有掌握有效的计划制定方法,没有系统全局观和预见性,同时因前端立项分析不够严谨、全面,没有经过系统的分析、验证技术难点就直接进入产品开发,导致项目开发过程中存在很多变数,需求不断变更,比预计的理想时间花费多,导致进度需要反复调整,不能按期完成。

2、不良影响

拖延了新产品上市时间,降低了市场竞争占有率,同时影响了项目开发团队的信心和士气。

3.5 项目管理的风险控制意识不够,没有提前预知风险和做好应对风险的方案。

1、原因分析

项目经理未经过系统的专业知识培训,没有风险控制意识,“边做边看,有问题再说”的现象普遍存在。

2、不良影响

没有提前对可能出现的风险点进行重点评估,无预防措施和应对策略,当出现问题后手忙脚乱,慌忙验证、解决,整个项目延期。

3.6 项目绩效管理模式老套,目标导向不明确,激励措施吸引度不大,项目团队无归属感、满足感。

1、原因分析

项目的绩效管理方案侧重于过程导向,以月度进行考核,没有成熟的项目激励机制,项目奖金都是年终靠领导“拍脑袋”决定。

2、不良影响

项目结果的好坏和项目成员的利益无法直接关联,导致不能有效提高项目成员的工作积极性和热情度。


4 “协同创新”期间申报项目的应用

通过参加“协同创新”项目经理培训课程并经顾问老师多次现场辅导,项目组学习到很多创新的管理方法及工具,并在申报项目中尝试实施,取得了一些成效。通过项目的有效应用和管理方式的蜕变,我们的项目管理从不科学走向科学、从不规范走向规范。

4.1 建立跨职能项目团队

为有效推进申报项目的进展,特成立了公司级的战略项目推进小组,首次试行跨职能项目团队模式,由各部门专业人员组成,包括项目经理、研发代表、技服代表、销售代表等,由公司指定的项目总负责人以“会议推进”的方式推进项目。

4.2 制定项目目标

过去,公司进行的一些新产品开发项目往往中途夭折,其重要原因之一就是没有站在客户、市场的角度进行需求调研,而且没有进行项目可行性分析就急忙立项开发,没有制定可实现的、明确的项目目标。

本次申报的项目在启动初期,项目组根据实际情况,并结合协同创新所学的知识和工具(如SWIFT分析方法、产品定义QFD方法,见图1),进行了充分的需求调研、项目可行性分析,内容包括客户需求分析、竞争对手分析、技术分析、专利分析等方面。根据分析结果,项目组对市场前景和行业发展趋势等方面有了较深层次的了解和认识,明确定义了项目目标。在取得项目团队成员承诺的情况下,项目经理对目标进行了分解。


图1  产品定义


2013年8月13日,小型化风透除湿干燥项目正式启动前端立项,首次以“项目经理与公司总经理会签”的方式签订《项目任务书》,明确了交付目标、成本目标、实践目标、质量目标等多个方面的项目目标。

因为项目目标是在充分的可行性分析基础上制定的,增强了项目团队对项目目标实现的信心,提升了项目开发源头的正确性与有效性,有助于项目顺利实施,提升目标达成率。

4.3 制定和推进可操作的项目计划

1、计划管理

“凡事预则立,不预则废”,行之有效的计划是项目推进的牵引索,对其具有指导意义,是很关键重要的一个环节。本次申报项目计划采用了分解项目任务、规划项目时间来科学规范制定。

分解项目任务:项目启动后,根据项目目标和整体要求制定了项目里程牌计划和详细的项目周计划,里程碑计划为影响项目进度和质量的关键阶段成果控制性计划,周计划明确了项目任务具体分解、完成时间、责任人及交付件(见图2)。


图2  项目计划


规划项目时间:在项目工作任务分解后,按先后逻辑进行排列,而构成工作时间最长的那一系列工作任务就是关键路径,关键路径决定了项目的周期,根据申报项目的实际情况,采用了关键路径图对项目时间进行整体规划(见图3)。

图3  项目工作任务分解


过去,因为没有详细的推进计划,同时项目团队成员未充分参与提出意见,往往制定的计划在后续实施中就成为形式,得不到真正执行,故本次的计划制定除系统考虑实施性外,还充分征集了项目团队成员的意见,并达成共识,计划一经确认后即不得随意更改,各责任人必须履行自己对项目的承诺,确保了计划的严肃性。

2、过程管理

运用了项目看板的管理方式(图4),不仅直观且方便,使用项目看板来进行项目进度控制,主要起到提醒进度滞后、揭示风险、提醒计划执行,便于领导了解项目情况,提高决策效率的作用。


图4  2013年在研项目看板管理


5 创新项目管理体会

参加创新项目管理的体会如下:

(1)项目经理应该加深产品意识,但与产品经理需要具备的产品意识不一样,不能混淆。项目任务有明确的目标,明确的需求,其主要的任务是按时按质完成项目任务,为客户提供高质量的产品,尽可能的满足公司的质量目标和用户需求。

(2)作为一个项目经理,最重要的任务是明确需求。在实际工作过程中,往往存在需求未明确的情况,在项目进程中才发现项目目标与客户需求存在较大的偏差,以致影响项目的完成质量和进度。

(3)应该学会沟通和协调,合理利用各种资源完成项目目标。在现有的组织架构中,无法组成跨职能的组织团队来完成项目,更需要与其他各职能部门之间沟通需求和协调资源,真正的把相关工作落到实处。

(4)产品开发不是某个部门的事情,而是整个团队共同协作完成的。良好的公司组织模式利于产品的成功快速开发,跨职能团队能够有效地将各种资源整合,为产品成功高效开发提供条件。产品经理主要负责产品的前端管理,进行产品创意激发、概念开发,以及立项分析(对市场、客户需求以及竞争对手进行分析),为产品开发提供正确的输入。项目经理参与立项分析,定义项目目标,制定项目计划、领导项目团队进行产品设计开发、监控项目过程,并交付项目成果。


6 后续创新项目行动期待与展望

在此次实践中,解决了公司项目的一些共性问题,比如确定合理的项目目标、制定可行的计划、成立跨职能的项目团队等。通过实践表明:创新项目管理模式是行之有效的,值得我公司在今后新产品研发中继续实践与推广。但是,我公司的项目管理离最终目标还有很大差距,充其量只算初级,通过几个月的实践还远远不够。因此,真正意义上的项目管理才刚刚开始,后续将固化已掌握的方法和工具,规范项目管理制度,进而全面推广、实践和优化。

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