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优秀流程经理:创新流程建设实践

日期: 2019-03-29
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吴飞(湖南利洁生物化工有限公司总工程师)

【摘要】 本文对湖南利洁生物化工有限公司参与长沙市“协同创新”活动过程中的创新流程建设工作进行了系统地总结与描述。通过积极参与这次活动,公司培养了四名具有初级流程管理知识的流程经理,建设了新产品开发管理流程。特别是在新产品开发流程中引入了产业战略规划、分析技术开发、知识产权管理等重要的辅助性流程,确保了新产品开发过程的完整性。通过在前端管理,以及中试技术开发过程中的实际应用,证明了流程建设对提高创新工作的效率、降低开发风险具有很好的促进作用。

【关键词】 协同创新 新产品开发 流程管理 前端管理 流程经理

1 公司简介

湖南利洁生物化工有限公司成立于2005年11月23日,坐落在湖南宁乡经济开发区,是湖南省民营高新技术企业。公司主要从事防霉、防腐、杀菌剂、及医药中间体的开发和生产。公司系列产品主要有:TCC、IPCB、MX、PCMX、PCMC和凯松等,产品远销欧美、中东、日韩、东南亚和西亚等十几个国家和地区,与国际著名企业,如德国赢创、法国阿克玛、瑞士克莱恩,以及美国的宝洁均有紧密的合作关系。


2 创新流程建设背景

2.1 化工企业创新的特点

1.技术创新周期长、风险大、成本高

化工产品开发,特别是具有单一结构化合物合成技术的开发,一般都要经历小试、中试,以及工业化这三个重要步骤。周期长,风险大是这类技术开发的特点。同时中试和试产过程中,不但需要建设成套的生产线设备,而且往往需要投入数量较大的原辅材料,因此成本非常高。

2.环境和安全问题是化工企业创新所需考虑的两个重要因素

由于化工生产过程中往往会产生大量的三废,而且使用了较多的易燃易爆类原辅材料,有些原辅料还有毒,因此,环保和安全问题往往是化工企业在技术创新过程中所需要考虑的两个重要因素,通常是一票否决制。

3.可持续发展、绿色化学等新理念对化工企业的创新有着深远的意义和影响

由于化工生产需要消耗较大的能量和原料,利用绿色化学的原理,开发资源节约型、环境友好型等可持续发展的技术,是当前化工行业技术创新的一个重要方向。

2.2 创新流程管理存在的主要问题及原因分析

1.管理层的流程理念薄弱

其主要原因是:

1)管理层没有接受过流程相关知识的培训和教育,对流程的概念不清楚;

2)管理层认为企业规模还小,无需流程也可以确保组织的正常运行。

2.无书面化流程

其主要原因是管理层对书面化的流程存在一定的偏见,认为小企业的优势本来就在于灵活,书面化的流程可能会束缚部门之间的工作,降低工作效率;另外,小企业往往一人多岗,人员流程大,导致岗位变动大,不方便制定书面化的流程。

3.现有工作流程无统一规范,各自为政,存在“部门墙”

其主要原因是没有专人对流程进行管理,也没有流程梳理和优化的概念,各个部门根据本部门的工作需要制定相关工作制度,很少进行部门间的沟通,经常出现某个工作有多个制度来规定。

4.技术开发流程不科学,关键点“拍脑袋”决策

其主要原因是没有流程管理的意识,未对技术开发的过程进行规范,技术开发过程往往是走一步看一步,没有事先设立科学的评审机制,关键时决策只能“拍脑袋”。

5.重要的工作流程缺失,如情报收集流程、知识产权管理流程等

主要原因还是管理层未对企业的相关工作进行全面考虑和规划,忽略了一些重要的管理过程和环节。

2.3 创新流程管理现状对企业的不利影响

1.创新效率低

缺乏整合型的职能管理,部门之间各行其是,造成管理资源浪费;部门之间的工作流程职责划分不够清楚,对于每个关键步骤必要的信息输入、输出以及人物等接口缺乏明确的规范,工作效率低下。

2.创新风险高

对于创新过程,特别是技术方面的创新,因为没有一个固定的流程控制,没有事先设立评审节点,不但技术开发的进度无法进行有效控制,而且不能对技术开发的风险进行有效管理。本公司曾经开发过一个生产技术,正因为未对中试的结果进行充分评审,忽略了其中的某个环节,导致试产过程失败,给公司带来了严重的损失。

3.经验和教训无法固化,管理低水平徘徊

许多类似的问题一而再、再而三的重复发生,不但严重影响生产效率,而且显著增加了产品成本。特别是中小企业,人员流失比较大,经验和教训不能固定,对企业的持续发展造成了很大的障碍。

4.公司产品竞争力低

产品的竞争力是企业总体运作能力的最终体现,正是由于流程不规范、工作效率低、管理风险高、不能有效地持续改进,最终影响公司的整体竞争力。

2.4 流程建设的迫切性认识

IBM中国商业价值研究院认为,产品创新远非产品发明那么简单,产品创新不能仅仅依靠科技推动,需要企业开发新的业务和运营模式,改革产品开发的随意“习惯”。建立科学合理的创新流程是成功进行产品创新的有效途径。

当前,中国企业的创新面临着严峻挑战,尽管企业对研发投入巨大,但成功推出新产品的几率很小。一项全球研发调查显示,在每七个产品概念中,只有一个可以成功,即使那些成功的项目,也只有25%能在竞争中取得胜利,这意味着很多公司的宝贵资源浪费严重。建立合理的创新管理流程,对企业的研发工作进行科学管理,可不断消除研发过程中效率低下的环节;设立节点,及时对项目进行评估,可使管理层能够迅速决定是否要中止绩效差的项目,从而降低研发风险,提高创新的成功率。然而,不幸的是不少企业还没有建立流程,或者流程形同虚设,甚至还没有流程的概念。

因此,企业成功需要做好以下几个方面的工作:

(1)首先,应采用一套规范的方法收集市场趋势和客观需求,并将这些信息与产品开发流程相结合,其中包括市场环境分析、市场细分研究等。

(2)其次,企业还应建立一套科学的决策流程,运用产品组合管理方法对多个项目进行优选,确立项目和产品的优先次序。

(3)再次,企业还应进行有效的研发流程管理,从产品概念到上市过程中,在事先确立的节点上进行筛选和评估,从而决定项目是继续进行还是就此中止。

(4)最后,管理协作的能力是创新的一个关键驱动因素,企业要鼓励跨部门协作以及与外部合作伙伴的协作。


3 创新流程建设经验总结

3.1 流程建设的计划要点

1.项目化管理是有效开展流程建设的前提

针对“协同创新”活动的管理难题项目,经公司相关部门讨论认为,流程建设是我公司创新建设的一个重要方面,也是我们面临的一个重要难题,因此,公司把创新流程建设作为本次管理难题,希望在顾问老师的帮助下,引导我们走上创新流程建设的道路,并初步培养一批流程管理的专业人才。根据顾问组《流程规范化实施方案》的要求,利洁生物于5月5日召开了项目启动会,现场签订了创新流程建设的《任务书》。

为了有效的组织本次创新流程建设项目工作,本次项目组组成了一个拥有10个成员的团队,成员包含了公司各主要业务部门的负责人。并且确定了项目目标和交付成果,详细内容见图1。


图1 新产品开发流程建设任务书

 

2.周全的计划是流程建设工作实现预期目标的重要保证

根据《任务书》的要求,项目组制定了新产品开发流程建设的《周行动计划》。计划主要分为六个阶段,包括项目启动、流程梳理、流程设计、流程优化、试运行,以及总结等,具体内容见图2。

 

图2 新产品开发流程建设的周行动计划


为了更好地推动新产品开发流程的建设,在顾问老师指导下,我们建立了流程建设的看板管理制度,确立了七个里程碑事件,具体见图3。


图3 创新流程建设看板


3.2 流程建设的实施要点

1.流程建设工作本身需要流程

流程建设是一项复杂工作,需要有一个基本的工作流程作为指导。根据顾问老师对流程经理相关知识的培训,我们设计了“流程建设”工作流程,如图4所示。

图4 新产品开发流程建设的工作流程


2.现状梳理是流程建设的关键步骤

流程建设包括梳、写、读、用、优五个步骤,新产品开发流程的现状梳理是流程建设第一个步骤。流程建设团队于5月13日召开了流程梳理讨论会。讨论会上,着重对新产品开发过程的四个方面,即创新战略规划、前端管理、技术开发以及新产品上市进行了分析。通过分析,发现了新产品开发过程中的一些重大缺陷,主要表现在以下几个方面:

(1)战略规划方面:战略决策程序不完善,战略目标不清晰,战略规范没有书面化,战略思想未进行大力宣传,无战略评审机制。

(2)前端管理方面:信息调研深度不够,调查面不广,无过程表单;信息检索不全面,无过程表单;信息分析深度不够,内容不全,准确度不够;未对企业内部能力进行分析。

(3)技术开发方面:无书面的开发流程,无节点评审,开发过程的信息保存和管理不完整。

(4)产品上市方面:没有规范的上市操作方案,停留在产品推销阶段,没有全面的战略规划概念。

通过对流程现状的梳理,明确了需要优化和规范的方向,具体描述如下:

(1)设计合理的创新战略流程,强调宏观环境分析、行业环境分析、企业内部能力分析等对战略规划的重要作用,并列出了需要重点考虑的模板和表单。

(2)前端管理过程中,着重建设和完善新产品概念开发、市场可行性研究、技术可行性研究、可制造性分析、财务可行性研究等流程;特别是根据化工企业新产品开发特点,在可制造性分析中重点需要考虑安全、环保风险的评估;设立一个针对新产品立项的PAC评审点。

(3)由于化工新产品开发的周期长、风险大的特点,技术开发流程的重点是对小试技术开发、中试技术开发,以及产业化技术开发流程进行完善,针对每个阶段的技术开发结果,分别设立PAC评审点,确保准确、全面的评价技术开发结果,以降低技术开发风险。

(4)新产品上市的流程,重点是强调上市方案设计,以及上市绩效评估;同时将上市工作和产业化技术开发并行,以缩短产品上市的准备时间。

3.3 流程建设的进度控制要点

流程建设周期较长,参与的人员较多,没有科学的控制方法,很难按期完成相关工作任务。之前,我们缺少有效的管理手段和工具,通过“协同创新”组织的培训,以及顾问老师的现场辅导后,我们逐渐掌握了这些基本的工具和方法实施进度控制,具体如下:

(1)采用交付件的进度状态表跟踪流程建设的进度,如图5所示;

(2)通过周进度报表跟踪流程建设的工作进度,如表1所示;

(3)通过周例会方式跟踪计划的进度,同时加深团队成员间的沟通和理解;

(4)通过问题管理清单方式,跟踪流程建设中的问题点,确保问题能够得到及时解决;

(5)采用“利洁创新qq群”方式,加强成员间的即时沟通,提高工作效率。


图5新产品开发流程建设计划进度状跟踪表


表1新产品流程建设项目7月第1周进度报表


3.4 流程质量控制要点

要保证流程质量,需要注重三个原则:一是实用性原则,二是简明原则,三是无边境原则。在流程建设实践过程中,我们主要通过如下几个方面来把握上述原则:

(1)设计科学的流程评审准则。流程需要确保流程真实性、完整性、实操性、简便性、扩展性、合规性,因此流程评审应该围绕这几个方面展开。

(2)及时评审。流程建设过程是一个长期的过程,需要通过多次评审,以确保流程的质量和进度。

(3)试运行。流程的好与坏,往往难以感知,只有通过实际运行,才能对流程的有效性进行充分检验。试运行是一个好的流程建设过程中必不可少的环节。

(4)持续优化。工作流程不是一劳永逸的,需要根据实际运行的效果持续进行优化,以确保流程满足工作需要。

 

图6 新产品开发流程评审会


4 创新流程建设成效

4.1 流程建设的成果

(1)本次创新流程建设的流程图和指南展示:

图7 新产品开发主流程


图8 新产品开发流程及指南汇总表


本次新产品开发流程建设共涉及16个流程:其中包括1个主流程,14个二级子流程,1个三级子流程。特别是新产品开发流程中,我们引入了产业战略规划、知识产权管理、分析技术开发等重要的辅助性流程,使得新产品开发管理更加完善,更适应现代市场竞争需要。在活动期内完成了其中的10个子流程(包括流程图、指南,以及相应的表单和模板),并通过内部评审;其余待活动后继续进行建设和优化。

4.2 新产品开发流程的应用

三甲基氢醌是我们在“协同创新”前准备开发的一个项目,由于缺少前端管理概念,在没有经过充分论证基础上,公司准备仓促上马。鉴于该项目投资大(初步估计达5000万以上);开发周期长(初步估计2-3年),如果仓促上马,无疑风险很大。因此,结合这次“协同创新”活动的内容,我们将三甲基氢醌的立项分析作为项目管理、前端管理的典范来抓。同时,在项目过程中,按照设计的前端管理流程开展工作,充分利用了市场可行性研究、技术可行性研究、可制造性分析,以及财务可行性分析的工作流程,取得了较为满意的结果。

(1)根据市场可行性研究流程的要求,对国内外市场环境、竞争对手、发展前景、产品功能等方面进行了较为详细的调研,获取了一些具有重要价值的情报数据,为产品开发的决策提供了充实的依据。

(2)为了降低技术风险,按照技术可行性研究流程方案,在充分调研原有技术水平基础上,开展了技术的预研工作。通过技术预研,确定了技术的关键问题所在,论证了技术路线的可行性,降低了下一步开发的技术风险。

(3)按照前端管理流程的要求,开展了可制造性分析,这在我们以前的项目立项过程中是没有做过的。通过可制造性分析,对项目实现的关键设备、关键原材料、产能、环境风险、安全风险方面有了较为全面的了解。

(4)利用财务可行性分析流程所设计的一系列模板和表单,可以更加方便的开展分析,不但提供的数据较为全面,而且工作效率大大提高。

4.3 流程管理能力的提升

1.团队建设

这次新产品开发流程建设,我们在知行信老师的指导下,使用项目管理的方法,实现了之前定下的目标,各项交付件均能够按时交付。团队建设有了较大的飞跃,具体有:

(1)跨部门的协作得到加强。此次新产品开发流程建设的成员来自公司的营销、研发、生产、品管、财务、工程等部门,各部门成员为了一个共同的目标,相互协作;通过顾问团队的定期培训,让成员对团队协助有了更深的理解,消除了部门间的隔阂,确保了项目进度的按期完成。

(2)团队的沟通能力得到了提升。在《项目经理培训》课程中,老师提到“提升项目团队意识与合作氛围,最重要的是良好的团队沟通方式”。在老师的指导和训练下,我们团队的成员都能够基本掌握沟通“四步曲”,提高了沟通的效率。

2.流程建设人才的培养

此次“协同创新”流程经理的培训,我们公司总共有四人参加。通过指导老师的授课和现场指导,在理论联系实践的训练过程中培养了一批熟悉并掌握基本流程管理知识的人才队伍,基本了解和掌握了应用流程诊断规划与优化的方法;能够初步的应用流程管理的方法建设流程体系;同时能够初步通过流程的执行保证创新的绩效。

 

5 创新流程建设体会

5.1 流程的设计和优化

1.流程设计过程中不宜过早的思考细节问题

在流程设计初期,因为没有经验,讨论过程中过多的注重细节,使得在画流程图时不知如何下手;另外,因为细节问题牵涉比较复杂,特别是可能牵涉到不同岗位,甚至不同部门,要想在软件中清楚地画出来,难度相当大。之后,在顾问老师指导下,我们先从全局出发,理清主要的工作流程,率先将新产品开发的主流程确定(考虑到流程层级的关系,我们把主流程确定为一系列子流程的汇集);然后再根据主流程设计二级子流程;对于某些比较复杂的二级子流程,我们再将其展开,设计了三级子流程,如《小试技术开发流程》中的《分析技术开发流程》等。通过从总体到局部的方法,一步一步地将工作进行分解,脉络也逐渐清晰起来,流程的设计也就相对较容易了。

2.流程的优化是一个渐进的过程

大多数人都希望一次将事情尽量做得完美,这在流程建设中是一个误区。刚开始我们确实也有这样的想法,后来发现:越是希望将流程做好,越是无法达到目的。在顾问老师流程“版本”概念的影响下,恍然大悟。通过这次实践,我们意识到:没有最完美的流程,只有不断优化的流程;流程需要在使用过程中不断优化。

3.流程建设工作是一项艰巨的任务

创新流程建设任务启动时,没有意识到流程建设的艰巨性,因此提出了新产品开发全过程的流程建设目标。项目开始后,才意识到流程建设工作任务的艰巨性,从流程梳理到流程、指南和表单模板的设计,修改工作任务十分繁重。即使在团队成员的大力支持下,当初定下的目标也无法全部完成,最终采纳了顾问老师的建议:暂时完成主流程,1-2个子流程的流程图、指南,以及表单模板的相关工作,其余则在活动之后再逐步完成。

5.2 流程经理的体会

通过这次“协同创新”活动中流程经理的培训和实践,我对流程经理的认识经历了一个从无到有的过程。我认为:

(1)首先,流程经理是一个项目经理,必须具有项目管理的基本知识和方法。流程建设是一个系统工程,工作量非常大,只有熟练的运行项目管理方法进行流程建设,才能确保工作进度和质量,提高工作效率。

(2)其次,流程经理应该具有较好的流程管理的专业知识,可以指导相关人员从事流程建设的工作。中小企业人员的专业化水平往往较低,对流程相关知识不熟悉,这就需要流程经理具有良好的流程管理知识,并且能够组织对企业相关人员的培训。

(3)再次,流程经理必须具有良好的团队建设能力。流程管理涉及到企业的各个层面,需要集体的努力才可落到实处,不是凭一人之力就能实现。流程经理必须建立一支高效的团队,方可确保实现目标。

(4)最后,流程经理必须有迎接挑战的信心和勇气。流程建设是一个复杂的过程;流程的管理优化更是一项充满挑战的工作,许多困难需要流程经理去克服,因此,没有面对挑战的信心和勇气,是不可能实现目标的。


6 创新流程建设展望

6.1 严格执行新产品开发流程

新产品开发流程建设的目的是在公司新产品开发过程中使用该流程,以降低新产品开发创新的风险,提高开发创新的效率。从新产品开发流程中前端管理相关流程在三甲基氢醌立项分析中的应用来看,效果比较明显,可显著提高工作效率,同时通过合理的设置PAC评审点,大大降低项目的风险。今后应该在新产品开发的核心环节,即小试技术开发、中试技术开发,以及产业化技术开发中落实相关流程的使用,以提高技术开发的效率。

6.2 持续优化新产品开发流程

由于我们刚刚接触流程的概念,所设计的流程大多只是停留在理想状态,是否能够满足实际工作的需要,需要在实践中进行检验。因此,对新产品开发流程的优化,是我们的一项长期工作。只有在实践中不断地总结工作经验,并且将这些经验进行固化,通过工作流程的方法体现出来,才能达到创新流程建设的最终目的。

6.3 流程管理工作的推广

尽管新产品开发工作是我们的核心工作,但是它也只是我们日常工作的一部分。工作流程化,对提高工作效率、降低工作风险、固化经验和知识及实现企业的持续发展具有重要意义。因此,流程化不应该只在技术开发工作领域中应用,我们需要将它和生产运营、质量管理、TPM有机结合起来,真正利用创新流程的理念,对我们的管理进行改造升级,提高企业的竞争力。

6.4 流程文化建设

流程建设是一项艰巨的工作,工作的流程化真正落实到位,需要公司全体员工中形成一个共识,需要建立一种流程文化。因此,流程建设工作中,流程文化建设是一个重要的环节。我们需要向全体员工大力宣传流程概念,进行相应培训,形成一个制度体系,在公司形成一种流程文化,从而确保流程建设地顺利实现。


7 期待与建议

(1)持续进行流程管理培训,努力为长沙的中小企业培养一支专业的流程管理队伍。

(2)构建流程管理交流平台,各家企业可以相互取长补短、积累经验,帮助企业提高流程管理水平。

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