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优秀项目经理论文:过去 现在 未来——学做优秀项目经理

日期: 2019-03-29
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吴波宋梦斌(长沙利欧天鹅工业泵有限公司副总经理,技术部副经理)

【摘要】 本文首先对利欧天鹅公司和试点项目进行了简要介绍,指出了公司在参加“协同创新”之前项目管理中存在的五个主要问题。通过全程参与“协同创新”并结合“HLB系列立式斜流泵产品升级改造”试点项目的实际操作,重点总结了公司在项目管理方面取得的比较明显的成果,达到了“协同创新”学方法、提能力的目的。本文的方法和经验总结对公司搞好项目管理具有一定的指导意义。

【关键词】 协同创新 利欧天鹅 项目经理 项目管理 

1 项目背景

1.1 公司概况

长沙利欧天鹅工业泵有限公司坐落于湖南天心环保工业园,公司源于1961年成立的长沙工业泵总厂,2001年改制成长沙天鹅工业泵股份有限公司,2011年与浙江利欧股份有限公司(股票代码:002131)非公开发行股票换股上市,成为利欧股份的全资子公司。

公司现有员工450人,占地140多亩,拥有二家子公司——长沙翔鹅机械铸造有限公司和长沙恒流流体机械科技顾问有限公司,年销售额约3亿元。

公司系ISO9001:2008、ISO14001:2004、OHSAS18001:2007的三标一体认证企业;国家电力200MW、300MW、600MW火电机组泵类辅机设备定点生产厂家,具备承接制造1000MW机组循环水泵能力;湖南省高新技术企业,湖南省企业技术中心,中国通用机械协会泵业分会理事单位。公司现已全面实施ERP与OA系统,并已申请和获得了四十多项国家专利。

公司主要产品包括立式斜流泵、单级双吸离心泵、立式筒袋式凝结水泵、立式蜗壳泵、立式长轴泵、立式自吸泵、多级泵等。市场涵盖电力、水利水务、钢铁、冶金、石化、市政等行业,销售网络遍布全国,远销全球十多个国家地区。

1.2 项目概况

立式斜流泵主要用于火力发电机组做冷却循环水泵,是火电三大辅机之一。立式斜流泵是公司的主打产品,已有二十多年的生产历史,年销售额占总销售额的40%~50%。公司生产的立式斜流泵,在市场上形成了一定的影响力。

国内立式斜流泵市场的主要竞争对手包括湘电长泵、上海凯士比、荏原博泵、无锡日立、沈阳工业泵、上海上泵等,利欧天鹅处在第二梯队的前列。为提高公司立式斜流泵的市场竞争力,公司于2月18日正式批准“HLB系列立式斜流泵产品升级改造”计划。

在公司开始推动升级改造项目的当口,恰逢长沙市工信委启动了中小企业“协同创新”示范活动。公司积极参与,经过海选、义诊、集中培训等环节的逐次筛选后,利欧天鹅从70多家报名单位中脱颖而出,进入了最终的16家示范企业名单。为此,公司组建了包括市场代表、研发代表、工艺代表、品质代表、财务代表、销售代表等9人组成的项目团队,编制了详细的项目计划,于5月8日签订了任务书,正式启动了“HLB系列立式斜流泵产品升级改造”项目,项目已与7月31日顺利结题,取得了满意的成果。


2 迷茫的过去

利欧天鹅是订单导向型企业,绝大部分合同都要经过招投标获得。出现以下情况,公司一般都会实施项目管理:项目分为销售到国外的合同项目、销售到国内的重大合同项目、系列开发或重大改进的新产品项目。公司实施项目管理已有多年,虽然取得了一点成绩,但项目管理的水平还很低,主要存在以下五个问题。

2.1 新产品开发缺乏前端和后端管理

公司一些系列新产品开发项目没有进行有效的前端管理,基本上是技术或销售人员向公司提出产品开发建议,公司在没有进行充分市场调研等可行性分析的情况下,有时候草率决定开发。这造成开发的部分产品市场反响不积极,甚至有一个项目还出现了样机试制成功之时就是项目停止之日的事情。另外,公司还忽视新产品后端管理,一些技术领先的项目因没有进行有计划的市场推广,造成销售不温不火,经济效益一般。

2.2 职能型项目团队运行问题较多

公司的项目管理比较老套,一般程序是管理会议任命项目经理和参与成员,组成职能型团队。项目经理根据项目的特点制订各成员职责和项目计划,公司批准后下文执行。公司与项目团队之间也不签什么责任状,这可能造成项目团队成员的责任心不够,工作结果好坏都差不多。职能型项目团队没有唯一责任人,在实际项目运行中困难大、问题较多。

2.3 项目管理方法缺乏,全凭个人经验

公司没有经过培训合格的专业项目经理,一般都是任命领导担任,管理方法缺乏,全凭个人经验。主要体现在:

(1)制定的项目计划不够严谨、随意性大且可操作性差,因而无法按计划实施,也未做到“任务、进度、资源”三落实;缺乏贯穿项目全程的详细计划,甚至出现“三边”项目(边编制计划、边实施、边修改);项目进度的检查和控制不力,不能维护计划的严肃性。

(2)项目经理对项目管理的风险控制意识不够,没有提前预知风险和做好应对风险的备选方案。经常出现这样的情况:关键零件没有提前重点进行过程控制,造成到交期时出现质量问题,关键零件报废重做,整个项目延期。

(3)项目经理对整个项目的把控力不从心,项目会议基本上成了救火会。在公司之前的项目管理过程中,基本没有固定的周例会,大多在出现问题时才召开紧急会议。

2.4 部分项目经理选择不太合理

项目经理一般任命技术部领导担任,这对一些偏重技术研究的新产品开发项目而言比较合适,但对一些客户订货的合同制造项目来说并不十分合适。因为技术部领导掌握的资源有限,特别是采购和生产资源,技术部领导很难在生产任务本来就十分繁忙的情况下,督促生产部领导对所管理的项目按时完成。

2.5 没有很好的项目执行文化,项目推动难度较大

公司没有建立规范的、且切实可行的项目管理制度,缺乏统一的项目考核和奖惩措施,没有很好的项目执行文化。在项目推行过程中,当项目经理和部门经理针对项目事情发生冲突时,没有评判依据。另外,项目经理对部门经理绩效考核没有直接权力,当项目推动出现障碍时,不得不求助上级领导。

小结:项目管理过程中基本上无理论无方法指导,摸着石头过河,项目成功率不高。


3 收获的现在

通过参加“协同创新”项目经理培训并经顾问老师指导,项目组学习了一套完整的项目管理方法,结合以前的工作实际进行消化吸收并在试点项目上尝试实施。针对公司订单式小批量差异化生产的特点以及以往项目管理中存在的问题,作为项目经理,在本次协同创新试点项目中更加注重项目团队的建设和沟通、更加注重项目计划的严谨性和可操作性、更加注重项目风险控制和更加注重项目过程成果的总结。

目前,试点项目已经完美收官,取得了一些优秀的项目成果,尤其是模型泵的开发工作相当成功,这与系统的运用项目管理方法是分不开的,现总结如下。

3.1 定目标——制定明确可量化的项目目标

本次协同创新试点项目实为公司年初既定的年度关键工作之一,当初已制定了一些目标,但是并没有经过细致的可行性分析,目标是否合适及能否达成实际上还存在一些未知因素。往年公司进行的一些新产品开发项目往往无果而终,重要原因之一就是没有进行细致的项目可行性分析,未能制定有挑战性可实现的明确的项目目标。

本次试点项目结合与之同期进行的信息情报项目,项目组进行了详细的项目可行性分析,内容包括客户需求分析、技术分析、上下游市场分析、竞争对手分析、专利分析等方面。根据以上分析结果,项目组对产品技术现状、市场前景及行业发展趋势等方面有了明晰的把握,同时,进一步分析了公司的实际生产经营能力,对试点项目的开发目标再次进行了评审。最终确认了项目目标,明确了项目交付件,制订了里程碑计划,并进一步提出了未来3-5年的开发目标,以保证产品的延续性。

俗话说得好,“不打没把握的仗”,“知己知彼,百战不殆”,细致的项目可行性分析至关重要,只有对产品技术、市场、竞争对手及自身情况有了明晰的把握,以此为基础制定出明确的项目目标,才能增强实现目标的信心,有助于项目顺利实施,提升目标达成率。

此外,因为项目目标包括交付目标、成本目标、时间目标、质量目标等多个方面,而其中每个方面同时包括多项内容,要想在有限的项目周期内实现所有目标不切实际,只能整体把握,关注重点。因此,在遵循SMART原则基础上,我们制定的目标重点在于模型泵性能及交付时间、改进方案(包括设计、工艺、标准化、品质等)。这样,项目更具可操作性,也可尽量避免与其它经营工作的冲突。

为保证项目执行的严肃性,长沙市工信委、长沙市中小企业服务中心、深圳知行信企业管理顾问有限公司、利欧天鹅泵业与项目组五方签订了“协同创新”示范活动项目任务书,明确了项目目标和项目交付成果。本次斜流泵升级改造的主要目标是:水泵效率同比提升2%以上,产品成本同比下降4%以上,售后服务费用降低10%以上。

小结:在制定项目目标的过程中,学习领会了创新前端管理的概念,明白了创新前端工作的质量很大程度上决定了新产品项目成败的道理。通过系统的项目可行性分析报告的编制,结束了公司不重视创新前端管理的历史。

3.2 建团队——建立高效跨职能项目团队

项目能否顺利实施,人的因素至关重要,团队成员的执行力、工作效率、沟通协作意识及凝聚力均为项目成败的关键,因此,打造高效的项目团队至关重要。

往年公司进行的一些新产品开发项目,有些没有成立项目组,直接按正常生产计划进行;有些成立了项目组,但要么就是几个与技术相关的人员,要么就是部分副总和部门经理牵头,其实这些都是无效的项目组织方式,因为没有能担当的主责人,而新产品开发项目并非订单任务,在有限的产能条件下与正常生产经营活动有冲突不可避免,项目计划不能正常执行,目标不能实现的情况屡见不鲜,相继而来的就是互相推诿,直至不了了之,项目无果而终。

通过学习,本次试点项目组建了一个9人的跨职能的项目团队,包括项目经理、项目助理、研发代表、市场代表、销售代表、工艺代表、制造代表、品质代表和财务代表等,这个项目团队打破了以前职能型的组建模式,各方面的代表并非完全是部门经理,而是日常相关工作的直接执行者,可以说是其部门的代表,如此将按正常生产程序进行的部门责任落在个人身上,责任人明确,有助于各方面工作的沟通衔接,提高项目执行力。值得一提的是,公司首次将财务代表代表纳入到项目组,对整个过程进行财务预算和决算,一定程度上节约了开发成本,为销售订价做了前期铺垫。


图1 团队成员


小结:项目的成功的关键因素之一在于要有一个过硬的项目团队,而作为领头鹰的项目经理更是突显重要。以前公司有些项目不太成功,其主要是项目经理选择不合适。公司把一些合同制造项目改用生产部领导作为项目经理后,项目进度把控有了比较明显的进步。另外,在组建项目团队和项目实施的过程中,明白了几个浅显的道理:1)项目的成功并不是靠项目经理一个人来决定的,它需要团队成员的积极配合,挑选项目成员时不但要考虑工作需要,还有考虑团队成员的性格互补,这更有利用团队的和谐和工作的顺利开展。2)项目经理应具有协调、组织的能力,能够调节整个项目团队的气氛,在遇到挫折时及时给予“升温”和“鼓励”,在过分乐观时及时提醒“降温”和保持“冷静”。3)要使团队成员在愉快、心甘情愿的情况下高效的完成项目分配的任务,可同时采用软和硬兼施的办法,软指的是项目激励奖金承诺,同事情意的感化等,硬指的是及时考核,公司、项目组、个人名誉的争取,利用总经理对项目的重视来督促,适当的批评等。

3.3 抓计划——制定和推进可操作的项目计划

古有言,“凡事预则立,不预则废”,足可见计划的重要性。往年公司进行的一些新产品开发项目,往往只有一个概念性的大致时间计划甚至仅有部分阶段的时间计划,未对项目任务具体分解并落实完成时间、责任人和交付件;有些项目制定了相对详细的推进计划,但并未完全考虑公司的资源储备,再加上工作流程不明晰、执行力不高及未能实时监控督促等因素影响,计划往往不能落实,也没有制定有效的应对措施加以改善,久而久之,形成恶性循环,以致很多计划成为形式,得不到真正执行。

在顾问老师的指点下,本次试点项目采用了计划管理、看板管理、问题管理、周报管理和例会管理相结合的组合管理方式。为保证能按时完成项目,在顾问老师的指点下,还对生产进行了产能分析。

首先,在项目开始时即根据项目整体要求制定了项目里程碑计划和详细的项目周计划及模型泵制造计划,里程碑计划为影响项目进度和质量的关键阶段成果控制性计划;周计划上明确了项目任务具体分解、完成时间、责任人和交付件。初步计划由项目助理制订,交项目成员审查后由项目经理审批确认实施,项目成员审查时可根据自身情况提出意见,但计划一经确认后即不得随意更改,各责任人必须履行自己对项目的承诺。


图2 项目总计划


模型泵制造是本次协同创新活动的重点,因此,在制定周计划的基础上,我们又对模型泵单独制定了从产品设计到模具制造、毛坯生产、机械加工最后到装配的详细生产计划,很好地保证了模型泵的生产进度。


图3 模型泵分计划


项目正式开始后,项目组在公司食堂入口的报刊厅内设置了一个项目看板,内容包括里程碑进度情况、周计划任务完成情况、当前主要工作状态及项目成员等内容,每周由项目经理更新一次。该项目看板虽然与顾问老师的要求有一定差距,但项目组认为该项目看板全公司的员工每天都可以看到,一是加大了对项目的宣传,扩大了项目的影响,二是起到了对项目组成员的提醒和警示作用。在公司全员目光的关注下,项目组成员压力大增,只有化压力为动力才能按时完成任务,因此,该项目看板起到了促进项目计划的顺利实施作用。


图4 项目看板


项目周例会在项目管理中十分重要,本次试点项目改变了以往开救火会的模式。每周由项目经理定时主持召开,内容包括上周工作内容回顾、计划落实情况、后续工作部署督促及项目问题跟踪解决等内容。周例会采用先由项目组成员汇报工作,后互相交流,项目经理提问和总结的模式,效果较好。为提高工作效率,参会人员一般为与近期工作相关人员。在项目周例会上,项目经理对项目实施情况有了更全面的了解把握,对项目计划进行了实质性敦促。在周例会基础上,项目组还邀请总经理参加月例会,对项目起到了明显的督促作用。


图5 项目例会


项目周报由项目经理撰写,内容包括里程碑计划进度情况、项目看板、存在主要问题及改善建议、本周项目亮点与黑点、其它事项说明等,周报同时发给项目团队成员、顾问老师和总经理。总经理看了周报后,不时对项目组表达一些建议和下达一些指令,对项目的推动起到了催化剂的作用。

值得说明的是,模型泵开发工作作为本次试点项目的一项关键工作内容,实际上也可认为是一项完整的新产品样机开发过程,鉴于过去几次模型泵开发工作结果不佳的深刻教训,本次工作首先采用WBS分解的方法制定了详细的工作计划,并结合前述整体试点项目计划管理方式进行计划管理,最终保证了本次模型泵开发工作的成功。

小结:按管理逻辑,员工只做领导检查的工作,因此,项目经理及时对项目检查能极大地起到推动项目进度的作用。检查可以采取发OA和短信提示的方式,时时给项目组成员一点压力是十分必要的。多开会可以解决很多问题,比如技术难点,遇到的困难等,在会上多争论,多进行思维碰撞,这样更能集思广益,保证项目质量。看板管理十分重要,它将个人监督扩展为群众监督,让项目执行起来阻力较小。最后,项目经理不要事事追求完美,在“计划不如变化快”出现时要及时合理调整,不要过于呆板,在里程碑计划没有根本改变的情况下进行局部计划调整是十分正常和必要的。

3.4 控风险——提前预警风险,及时解决出现的风险

项目风险无处不在,出现问题并不可怕,关键是如何及时有效解决,必要时还需制定预防措施,这样才至于对项目整体进度产生影响。

在顾问老师的指点下,本次试点项目制定了《项目风险控制表》,对项目风险提前进行了预警,并制定了可行的规避措施和应对措施。在整个项目推进过程中,项目组高度警惕,成功地规避了可能出现的重大风险。例如,本次模型泵开发工作,项目组实际上开发了两套模型共计四种组合方案,以应对水力模型设计时需考虑的经验值较多的问题,以保证一次开发成功。在试制过程中,特别注重要求每道工序的完全检验合格才放行,以避免后续工序因前面的工序不完善而重新返工,甚至出现不可控状态。


图6 项目风险控制清单


项目启动后,预料到的问题接踵而来,没有想到问题也陆续不断。顾问老师提供的《项目问题管理清单》对收集问题和快速处理问题十分有效。《项目问题管理清单》内容包括提出人、问题点描述、重要性程度、解决方案与行动计划、主责部门、主责人、当前状态、状态/验证结果描述等。项目组结合公司已经运行成熟的ISO质量管理体系,对各问题采用PDCA循环的方式解决。采用这种方法的关键是要及时反馈问题、及时制定整改措施并立即实施,同时,根据整改计划要求还需及时验证。

图7 项目问题管理清单


小结:项目的风险和问题管理十分重要,项目经理必须定期要求团队成员将手中的问题积极的反馈到手中,由项目经理去解决他们所不能处理的问题,而不是等到问题被掩盖到无法处理时才去解决,这样会造成整个项目瘫痪甚至崩溃。如果项目经理不能尽早发现风险和问题,那么就只能去当烈士了。

3.5 交成果——及时过程总结,才能提交完美成果

交付件是项目成果的直观体现,其质量反映了项目目标的达成率,因此高质量的交付件很重要。要想取得高质量的交付件,交付件的版本应循序渐进,不能扎堆在计划交付时间提交,而是应该提前提交初稿,经项目经理组织审核反馈意见后再改进,改进稿及时提交后根据需要再改进,如此反复直至获得最终满意版本;对于关键的交付件,必要时可考虑组织大范围的评审,以取得全面意见并获得一致认可。本次试点项目的关键交付件“改进方案”(包括设计、工艺、标准化等)的提交就经过了“责任人撰写初稿→部门内部评审→改进后提交项目组→公司范围内评审→改进后提交部门再次评审→终稿提交项目组”这一循序渐进的过程,最终保证了交付件的质量。

小结:项目经理存在的意义在于取得目标成果,因此,从项目启动的那一刻开始,项目经理就要牢牢抓住这条主线。项目成果不可能在项目结束的最后时刻到来,因此要注重过程总结,把小成果累计成大成果。


4 光明的未来

4.1 学做优秀项目经理体会

在公司工作十多年,也担任过四次项目经理,准确的说,以前项目经理的角色叫项目管家更恰当。因为没有当项目经理的专业知识,全凭个人经验和领导的权威在发号施令。所以,经手的项目没有一个非常满意的,不是进度严重延后就是目标成果达成率不高。

本次试点项目则不同,在顾问老师的言传身教下,我先用理论和方法武装了自己,因而这次当项目经理明显没有以前那种“东一榔头,西一棒子”、遇到问题束手无策的感觉。我认为,在以下几个方面有所进步:

(1)项目经理的应知应会(定目标、建团队、抓计划、控风险和交成果)已牢记在心,并在项目推进过程中学以致用,不断领会其真谛。

(2)以前靠领导权威推动项目,试点项目主要靠自己以身作则“带头大哥”式的真抓实干的作风来影响团队成员,让每个参与项目的人都得到尊重和锻炼。

(3)基本改变了用技术人员的思维来看待和解决问题,处理问题已不再过分偏执,灵活解决争议对各方都有利,优秀项目经理应该是技术和管理的完美结合。

(4)常用80/20原则处理人和事,做事先抓重点,用人先认同他的优点,凡是不求过分完美,速度第一,完美第二。

(5)要当好优秀项目经理,先得做好几个善于:善于活跃团队气氛,善于调动每个人的积极性,善于合理分配任务,善于及时总结,特别是善于批评与自我批评。

4.2 建议和希望

这次参加协同创新活动,确实学到了不少实用性的知识和技能。为了将来更好地开展类似活动,提几点建议和希望。

(1)项目经理的应知应会培训应提前,不要等到项目进行到中期时才开始培训,让项目经理浪费了早学早用早实践的机会。

(2)试点单位行业不同,管理水平不同,顾问老师最好不要固定一种模式,应根据企业特点适当进行差异化指导,让管理方法更切合企业的实际。

(3)除顾问老师集中讲授的知识外,建议再提供一些资料让项目经理和团队成员自学,进一步提高实际操作技能。

(4)建议增加如何进行项目绩效考核的培训,增加如何建立规范而且切实可行的企业项目管理制度的培训。


5 成果总结

5.1 实物成果

本次试点项目取得的成果比较丰富,基本达到了设定的目标,主要包括成功设计出了比转速为450的高效焊接导叶水力模型,最高效率达到了83.9%,比设计值高1.9个百分点。申请了一项发明专利,申请号201220305242.8,发明创造名称“一种立式斜流泵导叶体”。 编制了“产品结构设计改进方案”、 “产品标准化改进方案”和“产品工艺改进方案”等,按这些方案对立式斜流泵进行改进,能达到降低产品成本和提高产品质量的目的。


图11 发明专利受理通知书


5.2 方法成果

为更清晰地总结参加“协同创新”所取得的方法成果,现对公司参与前后的变化列表比较如下:

1 方法成果

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