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优秀产品经理论文:以顾客为中心的产品线创新管理模式探讨

日期: 2019-03-29
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胡祥龙(湖南顶立科技有限公司技术部部长兼产品线经理)

【摘要】 湖南顶立科技有限公司是一家以新材料新型热工装备为核心产品的高新技术企业,企业从起初单一的产品线发展到目前四个产品线;以往的产品线经理就是董事长,是两个事业部的负责人,并且对产品经理的概念不清晰,对产品线的管理不规范、不系统;通过本次“协同创新”活动,在知行信顾问团队的辅导下,学知识、转观念、调结构,采用产品经理负责的产品线创新管理模式,设置了四个产品线经理,已见成效,下一步将抓住关键环节,稳步推进产品线创新管理模式的后续工作。

【关键词】 顶立科技 协同创新 产品经理 创新模式

1 没有产品创新导向的组织模式,“以顾客为中心”只是空谈

“以顾客为中心”成了很多企业管理者脱口而出、描绘结果的形容词,而其本身作为管理过程的重要意义却常常被忽略。

一个高效、合理的组织架构是为用户提供满意服务的基础,没有组织作保障,“以顾客为中心”只是一句空谈。

企业要想发展壮大,仅靠“一锤子买卖”是不行的。成功取决于与顾客建立长期的互惠互利关系。想要赢得顾客的忠诚,企业需要持续不懈的努力,并对顾客付出足够的关怀和关注,最终形成一条“服务利润链”——以卓越服务制胜。而没有有效的组织结构作为保障,特别是针对不断细分的市场,没有以产品为最终导向的组织模式,很难适应市场变化,赢得客户的尊重和忠诚。

如何迅速解决发展中的困难,获得客户的满意,建立以顾客为中心的服务模式,以产品为中心的管理制度,是顶立科技一直苦苦探索寻觅的解决方案。

 

2 转思路、调结构,探索组织模式创新

如果把2011年市工信委组织的“十百千管理升级培训”作为顶立科技管理进步的起步点,那么,可以认为2012年市工信委组织的“协同创新活动”是顶立科技管理的转折点。

2011年,在市工信委和中小企业服务中心的组织下,顶立公司主要高管人员参加了“十百千管理升级”培训活动。通过管理升级培训,利用“对阵方法论”,顶立公司找到了准交难的瓶颈,通过三个月的努力,集中优势资源,利用对阵工具,迅速缓解了交货压力,取得良好效果。

然而,产品是交出去了,但用户的满意度并没有得到提升,售后服务和安装调试周期反而延长了。随着业务的不断扩展,管理的、质量的问题越来越凸显。面对新的情况与新的问题,我们又该怎么办呢?以公司董事长为首的公司高管层陷入了迷茫之中。恰逢这时,市工信委组织的“协同创新活动”开始了。

协同创新为我们带来了全新的观点和思路:

第一,创新为企业生命之源,没有创新,企业将失去前进的动力、停滞不前;

第二,团队的协作至关重要,任何工作都不能忽视团队的作用,创新工作尤其如此;

第三,创新并非只有技术工作要创新,管理工作更要创新。

根据顾问团队的指导,公司设置了“产品经理”、“流程经理”、“项目经理”、“创新领导者”等这些在顶立公司还从未尝试的新职务、新角色,优化了组织结构。在本次活动中,我被任命为“产品经理”。


3 产品经理模式与顶立科技产品特点高度融合

3.1 湖南顶立科技有限公司产品特点

湖南顶立科技有限公司是一家制作非标特种热工装备的企业,近年来正处于高速发展转型期。由于制作非标设备,公司产值不大(年产值约为1.5个亿),但产品却非常复杂。

公司主要产品涵盖面非常广,主要涉及到粉末冶金、硬质合金、高端真空热处理、能源材料、航空航天特种材料等多个应用领域;技术含量非常高,在产品设计过程中除了机械、电气、软件方面的知识,还深入涉及到材料、化工、冶金、纺织等多方面的学科。

由于产品的复杂性和多样性,给管理增加了很大的难度。

(1)一方面,技术专业性太强,市场上没有通用性的成熟人才直接引进,而培养一个专业人才需要较长时间;

(2)另一方面,面对产品,面对市场,客户所需要的是方案的解决者,非专业人士很难为用户提供满意的服务。

3.2 公司组织模式的发展

生产关系必须满足生产力发展的需求。近年来,随着顶立公司产能的不断提高,产品的不断发展,普通的管理模式很难适应发展,为此,公司创造了多种管理模式。

图1为顶立公司早期组织架构模式,当时公司产品单一、人员较少,此时强调专业化的劳动分工,职能建立也很明确。

图1 顶立科技早期组织模式


图2为顶立公司建立的事业部结合项目制的管理模式,随着于产品品种的不断增多,特别是大项目、重点项目的增大,公司将产品进行了简单的划分,分为真空事业部和非真空事业部。从某种意义上讲,事业部部长就是最早的产品线经理。这种简单划分产品线结合项目制的管理模式,较长一段时间为公司的发展做出了重要贡献。

 

图2 顶立科技后期组织模式


4 顶立公司产品经理模式实施的重要意义及现状

随着顶立公司产品的进一步增加,专业化分工进一步细化,事业部又不可能无限增多,且既能满足事业部管理要求又熟悉产品业务的复合性人才非常少,对于一种新的组织模式出现以解决这一困难迫在眉睫。

产品的发展导致用户的不断增多,每个用户都希望得到一种专家型的营销和服务。而企业掌握用户工艺和需求的专业化人才有限,并且分布在公司的各个部门,比如分散在技术部、生产部、发展部、研发中心和营销部等。图2的组织结构模式似乎越来越不能满足顾客日益发展的需求。如仅仅进行职能化的管理,必定会造成没有重点,没有针对性,难以集中优势资源面对顾客;如完全按照项目制管理,由于项目较多,一年完成项目近200多个,每个项目的周期均较长,精力更加分散,且人力资源浪费严重。公司的决策层不断在摸索和探索,但在模式创新上却非常谨慎。

大家一直在探索,如果在职能经理的中间出现一个跨部门的产品线经理,以用户为导向,全流程的监控、跟踪产品在公司的运行情况,将会更加有效的提高管理效率。

培训的最大意义在于将企业很多自发的、不自觉的行为,逐步规范为自觉的、有意识的行为。今年五月,顶立科技高管层在长沙市工信委和中心企业服务中心的组织下,参加了深圳知行信公司进行的协同创新培训,在培训老师的辅导和启发下,分析了目前存在的问题,迅速改变了组织模式(见图3):

第一,将公司的产品进行了全面清理,重新理顺了四条产品线;

第二,在全公司范围内,根据产品线的不同要求,结合专业特长和工作经历,选举并任命了四名产品线经理和一名产品总监,产品总监由公司总经理兼任;

第三,明确了各产品经理的职责和权限,分析了往年每条产品线的经营情况,制定了2012年下半年各产品线经理的关键绩效指标(KPI);

第四,将产品经理这一职务导入到所有相关的制度和流程中,打通运行障碍。

目前,顶立科技实施这种以顾客为中心的产品经理制度和组织模式已一个多月,虽然部分岗位工作人员有少许的不适应,但整体上这种新的职能已初现成效。

图3 顶立科技最新组织模式


(1)以产品创新为导向的产品经理模式,有利于企业内部的专业化分工和聚焦;

(2)产品经理模式的实施,有利于向顾客提供更优质、更专业的服务;

(3)产品经理模式是一种跨部门的组织,有利于将分散在各职能部门的专家队伍优势资源进行整合。

 

5 先僵化、再优化、后固化,产品经理模式初见成效

一个新的制度,没有强有力的措施,是很难执行下去的。当新的产品经理模式推行后,在流程执行环节,遇到了很大的执行阻力。董事长戴煜先生提出了“先僵化、再优化、后固化”的思路,认为,一个新的制度即使从战略层面是好的,但是在具体战术执行过程中肯定有很多不完善的地方,必须边执行、边修改、边完善,绝不能因为一有不完善的地方就废除该项制度。

至此,产品经理模式已执行一个多月了,在执行过程中,其作用已初步显现。特别在业务审核与制作上,见效显著。

5.1 以整化零,业务信息分散处理,售前服务质量明显提高

公司所有的业务,原来程序为营销部门获得客户信息后,由技术部长审核后安排工程师提供具体技术方案与工程预算,耗费大量的人力物力,且信息反馈迟钝;按照新的业务审核流程,任何信息达到后,根据应用行业的不同,先由产品线经理进行初级过滤,产品线经理有一票否决权,他认可之后,签署审核意见,再经技术部长安排工程师进行下道工序。一方面,加快了业务评审的速度,避免了不必要的劳动;另一方面,提高了评审质量,由于专业的细化,产品经理较技术经理更熟悉用户的使用工艺,更了解用户的真实需求。

图4 职能部门模式下的信息处理流程图


(1)原来较多的垃圾信息,耽误技术部长大量时间,技术部长的工作效率成为制约业务信息处理速度的最大瓶颈;

(2)如技术部长把关不严,下几道工序将成为无用功,浪费大量人力物力。

图5 产品线经理模式下的信息处理流程图


(1)原来由技术部长一人进行的工作分成了专业水平较强的多个产品线经理分摊;

(2)由于任务的分摊,专业分工的细化,审核质量比之前有较大提高;

(3)表面上增加了产品经理审核工序,实际上通过协同作战,反而降低了每个人的劳动强度,提高了工作效率。

5.2 打破壁垒,促进部门合作,产品经理实现产品全流程监控

顶立公司以前管理模式中,部门经理在产品流通环节,只能监控到产品在本部门的进展情况,如果这个部门经理兼任某一产品经理,他的权限便可扩展到该产品的全流程,产品经理就可以有效的监督产品从营销部门最后到工程安装部门、从输入到输出的全流程过程了。

以本人为例,我担任技术部部长,同时被任命为C/SiC复合材料设备产品线经理。担任此新的职务后,我对该类设备在全公司的进展情况有了更大的权限。

在业务输入环节,营销部的行业经理直接与我联系,关于该产品的市场策划、方案制定、技术谈判等,均由我直接参与,并具备一票否决权。这样,就可以更加清楚地了解客户的工艺,在设计阶段也能更加精准地表达用户的需求。

在生产环节,生产部的项目经理与我共同根据用户的实际需求制定详细的生产计划和交货日期,同时,我安排部门文员每天了解一遍该产品线各设备的进度情况,通过每天督导,及时发现问题,及时协调解决。

通过这样一种新的模式,一方面,隐蔽在某一个部门的产品问题被及时暴露;另一方面,产品经理专业化的技术指导与跟进对产品质量的提高起到很大的促进作用。

产品经理模式从目前的运行情况看,就本人所负责的这条产品线来看,7月份新签合同579万元,技术协议错误率明显减少,同时,7月份交付C/SiC材料设备4台,每台设备都实现了按期交货,见效显著;另一方面,通过这一模式的调整,本人对其他各部门的运作及管理更加熟悉,且原来互相孤立的各职能部门联系更加紧密。


6  抓住关键环节,持续稳步推进下一步工作

由于本人是负责C/SiC复合材料系列设备的产品线经理,下面以此为例来介绍顶立科技产品线经理下一步的工作计划。

6.1 产品战略规划

随着顶立公司各项业务的发展,C/SiC复合材料系列特种设备的发展成为自2011年以来顶立公司的重要业务来源,但是,在大力开展这类业务的时候,我们不能仅仅为获得一两个业务而沾沾自喜,必须站在战略的层面上去思考和研究这类产品:我们的优势是什么?我们的劣势又是什么?

在目前国家大力发展航空航天事业的政治环境下,我们的机遇是什么?我们的挑战又是什么?

作为产品经理,以上问题都是必须站在战略的层面上认真思考和总结的重要问题。

6.2 市场需求调查

必须进行充分的市场调查与分析,一方面,分析我们已有的客户,经过多年的努力,我们到底做了多少该产品线的客户,这些客户都有什么特点,分布在哪些地方,他们的竞争对手又是谁?竞争对手都购买了哪些设备,他们有没有继续的购买意向?另一方面,根据已有客户,利用“打台球”原理,充分挖掘相类似客户,从中找出适应顶立公司产品的意向客户。

概括而言,就是必须要回答以下几个重要问题:

(1)这个产品线的市场到底有多大?

(2)这个市场到底能持续增长多久?

(3)这个产品到底能为公司未来的发展带来多少利润?

以上是我们工作的重点,产品线经理必须进行大量的市场调研,用数据提供充足的依据,以便公司领导层进行有效的战略决策。

6.3 体验客户价值

客户体验是客户直接或间接与一家公司接触后内心的主观感受。公司所提供的一切东西——无论是产品还是服务,都会涉及客户体验。

客户体验在一定程度上取决于客户的期望,而客户对某家公司的产品或服务抱有何种期望,在一定程度上又取决于他们先前与该公司接触的体验。他们会将每一次新体验——无论是正面的或负面的经验,与先前的体验进行比较并做出评判,所以如何让客户一直获得美好的体验是每个公司都应特别关注的问题。但很少有客户会主动告知他对你产品的体验感受。于是,到客户现场,参与产品使用体验,追踪用户体验意义非凡。

顶立公司曾销往国内某大型企业一套专用设备,该产品外观、质量都不错,用户验收也比较顺利,公司一直以为为该用户提供了一台满意的产品。

今年7月初,作为该类产品的产品线经理,因为一次偶然的用户拜访,又来到了该客户的使用现场,却发现用户的生产人员将我公司的设备搁置不用,咨询生产主管了解到,只要能满足质量要求,班组在安排任务时可自由选择设备。尽管我司设备在节能和性能指标上均具有优势,但生产人员为什么不主动使用呢?多次询问,操作人员只是笑而不答。作为该产品经理,我认为弄清事情原委事关重大,为了能真实了解原因,我临时改变了行程,决定亲自留下来操作一个周期。

经过两天的认真体会,我终于找到了问题的答案。

在车间主管的协调下,我亲自参与了整个生产过程,从装料、抽真空、烧结、快冷,到产品出炉,一系列工序,我都轻松自如,产品出来,经检测,各项性能指标均合格,产品的一致性也非常好。但是,最后一道工序,清理设备,我仔细检查真空管道,发现内壁附着了很多的沉积物,当我大汗淋漓,花了将近两个小时才完成清理任务时,我终于恍然大悟:我司的设备在性能、节能方面虽有较大的优势,但是,却不是操作人员关心的重点。由于用户最近采用了一种新型的工艺,在生产过程中会有一定的副产物产生,而我司的设备在设计过程中没有重点考虑到对该副产物的集中收集,且管道连接采用普通螺栓连接,清洗时拆卸困难;而另外一位设备厂家采用了快卸式法兰连接,清理维护十分方便,哪怕性能差一点,只要能通过检验,工人更乐意操作。所以,在产能过剩时,哪怕我们的设备质量再好,但操作上没有优势,他们也不愿意使用。

调查清楚后,我迅速对该设备进行了整改。一方面,增加了尾气的收集处理装置,另一方面,将所有需要清理的管道更换了快拆式法兰结构。

十天后,当我再次去进行二次回访,一进车间,生产主管就连忙告诉我,现在他们车间各班次的人员都争着要操作我们的设备,他已经决定向领导申请,重新再订购一台。

由此可见,作为产品经理,对自己产品的自信绝不能仅仅停留在表面,停留在道听途说,而应该深入用户现场,亲自了解、体验用户的价值。

以产品经理为主导,组织开展更进一步的客户价值体验,是我司产品线经理下一步的重要工作内容。

6.4 建立产品管理流程机制,做到“过程监控,结果可控”

没有流程,各项工作无法固化,根据产品在客户与公司之间端到端流转的全过程,建立切实可行的工作流程,成为产品经理正确行使职权的重要手段。

始终坚持以顾客为中心,让产品经理成为顾客在顶立公司的“军代表”,强调市场导向,强调用户体验。使产品经理管理模式在制度上固化,在实践中优化,进一步明确职责、理顺流程、规范制度、完善考核,我们有信心认为,产品经理这一创新管理模式一定会在顶立公司创造出一番新的天地。

 

7 结束语

在本次活动的开幕式上,市工信委副主任黄韬同志讲过一句非常生动的话:“很多企业在发展的过程中,由于步子迈得太快,灵魂跟不上来”。确实,在企业迅速发展的时候,由于业务的不断膨胀,而企业管理跟不上发展的步伐,出现了很多的管理问题。

通过长沙市工信委和深圳知行信创新管理咨询公司所提供的这次“协同创新”示范活动,让大家非常及时的解决了很多公司发展过程中出现的问题,掌握了很多新的管理思路和管理手段,特别是协同创新思想在组织机构创新和新产品研发创新方面的应用,对于推动公司的发展意义至关重大,为我们迅速摆脱困境,飞速发展提供了新的武器和力量。

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