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优秀创新领导者论文:从黔驴技穷到“穷”则思变

日期: 2019-03-29
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张卫东(长沙凯瑞重工机械有限公司董事长兼总经理)

【摘要】 本论文是基于作者在长沙市工信委、长沙市中小企业服务中心以及知行信咨询公司的培训与协助下,依据凯瑞重工内部的实际情况,运用培训所学重新梳理解决了企业内部长期存在的管理弱矩阵、创新流程不清晰等重要管理难题基础上完成的。论文选择典型的科技型中小企业凯瑞重工为研究对象,采用个案分析与辩证分析的研究方法,旨在剖析科技型中小企业的创新管理机制,说明如何提高企业的管理创新、技术研发与产品创新能力。论文主要包括以下三个部分:

第一部分,“协同创新”活动开展前创新管理状况回顾。

第二部分,凯瑞重工创新管理工作的回顾。

第三部分,后续行动展望。具体研究凯瑞重工公司创新运作机制,总结技术研发与产品创新的成功经验。

【关键词】 中小企业 技术研发与产品创新 机制 评价

1 绪论

“创新是一个民族进步的灵魂。”企业创新能力的提高,对于一个国家维持全球市场的竞争力和保持经济的可持续发展至关重要。

企业开展创新工作,不仅需要内部因素的推动,还需要外部因素的引导。长沙凯瑞重工机械有限公司为提高企业竞争力,成功地进行了“氟化盐加料车”产品的研发,及时地完成了产品的更新换代,并荣获长沙市2011年度“长沙市企业技术中心”称号。本次参与“协同创新”活动,为企业下一步创新工作的开展奠定了基础,为公司进一步将有关工作制度化、规范化、科学化打下基础。

1.1 凯瑞重工公司基本资料

湖南长沙凯瑞重工机械有限公司(以下简称凯瑞重工)位于长沙麓谷高新技术开发区,是国家认可的高新技术企业。凯瑞重工成立于2000年,目前拥有占地100亩的冶金物流装备工业园,厂房面积1万平方米,员工总数114人,2009年销售收入近1亿元。目前已成为国内极端工况条件下的工程机械制造典范企业、冶金行业高温运输领域的领军企业,正致力成为国际化的冶金行业高端服务企业。

公司目前已经成为我国冶金专用物流装备的领导者,自公司成立以来就一直引领我国冶金特种运输装备的技术方向。公司通过与中南大学、湖南大学、长沙理工大学、俄罗斯钢铁及合金学院等众多知名科研院校及专家开展多方面多领域的合作,构建起动态互补、立体联合的研发协作体系。经过近10年的积累,目前已经拥有国家发明专利3项,实用新型专利11项;两项产品技术水平达到亚洲第一,主力产品铁水运输车国内市场占有率100%;形成了国内乃至亚洲覆盖系列最全、产品吨位最大的冶金物流装备产品系列。产品线主要包括:铰接式车辆、液压平板运输车、低速牵引车、专用车辆等装备并提供高温运输、连续运输及清洁生产服务解决方案的高新技术企业。技术中心下设三个研究所,拥有业内专业的研发团队和自主知识产权。已纳入长沙市协同创新平台,成为长沙市高新区15家创新试点单位之一,正在申报湖南省工程研究中心。公司于2006年通过了ISO9000质量管理体系认证,拥有遍布全国的售后服务网络和完善的代理销售网络,产品销往全球多个国家。

1.2 公司人力资源及技术团队

人力资源是科技型中小企业最重要战略资源,它与企业未来的兴衰成败直接相关。人力资源的数量和质量一定程度上影响企业的技术研发与产品创新水平。

凯瑞重工研究所现有专业科研人员31人,其中高级职称3人,中级职称6人;研发人员全部为本科以上学历,其中博士2人,硕士2人;专业涵盖机械、电气、冶金、控制等领域;研究梯队组成合理,具有很好的团结协作、集体攻关团队精神和科研创新精神。不同行业技术间的协作以及不同专业与学科间的交叉和渗透,为企业研发提供了源源不断的创新活力和题材,也为公司以原创性研究为基础、以高度技术集成为特点的具有自主知识产权的新产品开发打下了良好基础。

在对外合作上,公司与中南大学、湖南大学、长沙理工大学、俄罗斯钢铁及合金学院建立了良好的合作关系,联合开发冶金物流装备及清洁环保技术,利用外部智力资源提升公司的技术开发水平。

1.3 论文的提出和“协同创新”活动的意义

本论文撰写的出发点在于运用“协同创新”活动所学的相关理论知识,以案例研究与实践相结合的手段试探讨企业自身技术研发与产品创新、管理创新的动力、运行、激励、风险决策机制等,以便通过培育具有激励、约束、自适应能力的创新机制,提高企业的创新能力。

我国科技型中小企业目前已经超过8万家,成为发展高新技术产业的重要力量。科技型中小企业具有建设所需资金少,建成周期短,决策机制灵活,管理成本低,能迅速适应市场多样性需求等特点。特别是在创新机制和创新效率方面具有其他企业无法比拟的优势。另一方面,技术研发与产品创新已成为企业获取独特竞争优势的一个重要途径。日本的研究学者将竞争优势对技术研发与产品创新的依赖予以量化,指出如果一个企业的研究开发费用只占销售收入的1%,这个企业肯定要失败;若占到3%可以勉强维持;若占到5%可以进行竞争;若占到8%可以有所发展。

因此,研究科技型中小企业的研发与创新管理,对于提高企业技术研发与产品创新的能力,对于一个国家维持在全球市场的竞争力,保持经济的可持续发展有重要现实意义。


2 凯瑞重工创新管理工作的回顾

2.1 创新的压力与引力

从企业内部看,企业各项成本,包括原材料燃料动力成本、固定资产投资成本、劳动力成本、资金成本、社会责任成本、土地成本都呈增长态势,而经济危机又将降低企业的销售收入。如此一升一降,使得原本就很低的企业利润雪上加霜,甚至要面临亏损的危险。出于生存的压力,企业不得不选择技术研发与产品创新之路。

从企业外部看,复杂多变的市场需求和激烈的市场竞争给中小企业巨大的压力,中小企业必须通过技术研发与产品创新提升竞争力、满足市场的需求。国内技术供应不足导致的技术瓶颈需要企业依靠自己获取新技术、开发新产品。

政府扶持是中小企业创新的巨大引力,政府通过政策引导和资金扶持指引着中小企业朝着正确的方向进行创新。企业由于陷入了低成本运营的路径依赖,本身技术研发与产品创新的动力是不足的。但当前经济环境给了中小企业巨大的创新压力,有成本上涨的压力,也有市场需求萎缩的压力,还有竞争的压力和技术供应不足的压力。中小企业已经不能再走以前的老路了,环境的变化迫使中小企业实施技术研发与产品创新。同时政府还给中小企业创新工作创造很多的便利条件,中小企业创新工作的外部环境比以前有所改善。

2.2 活动开展前,企业创新领域存在的问题

2.2.1 问题的产生

1.创新意识不足

囿于自身的资金水平、技术水平,不愿意承受伴随着创新的巨大风险,企业内部安于现状的想法较多。造成企业内部创新意识不足,在面临激烈的市场竞争过程中日益难以满足用户的需求。

2.缺乏高素质的人才资源

一方面企业难以支付有经验、有技术的高素质人员的薪酬,这就使得企业很难引进高水平员工,从而陷入缺乏创新经验,难以创新的漩涡。另一方面,企业也不愿意拿出大量自有资金组建创新团队或者进行员工培训,担心这样见效慢而且效果不明显,所以也难以培养出高水平员工。

3.管理创新和技术研发与产品创新概念混淆,难以同步

大多数中小企业把创新单纯的理解为技术和产品的创新。固然技术和产品的创新直接体现为企业在市场上竞争实力的增强,但是没有管理创新,企业依然无法驾驭新的技术和产品。为了保证企业不断创新和持续稳定地发展,中小企业更应该进行管理创新。技术使得企业人力资本的效用得到最大化发挥,通过企业的规范管理则可以加强企业技术的管理,进而保证企业稳步运行。

4.各自为战,漠视政策

企业内部机构往往各自为战,忽略战略合作。它们往往怀有自利的思想,怕合作会带来信息泄露,从而损害自身的利益。这也说明了我国为什么难以形成大规模的国际性企业,原因就在于难以建立企业之间的互利合作机制。通常,中小企业对市场十分敏感,但是对政策却反应较慢,甚至觉得国家出台的一些政策不会适用于自身,从而丧失掉一些宝贵的机会。

5.促进创新的长效创新机制尚未形成

企业创新机制主要包括创新理念、研发导向、资源整合、激励方式、成果应用和企业创新文化氛围等内容。在激励方式上,民营企业多采用货币激励,其他长效激励方式,例如支持科技人员深造和科技成果股权化的方式应用得相对较少。在创新文化塑造方面重视不够,创新文化多数停留在口号上面,没有从创新理念、经费保障、学术交流、成果评比、人员培训、长效激励等方面去塑造企业的创新文化。导致企业不仅在激励方式上偏重短期行为,在资源获取和成果转化上也比较短视,比如:配备项目的研发人员是处于短期项目或临时补缺的需要。

2.2.2 由此产生的不良影响

主要表现在以下四个方面:

(1)消费者对企业产品及服务的不满;

(2)企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满;

(3)企业内部各部门之间出现的不满;

(4)企业面临危机、挑战及运行上的问题时,会有许多利益相关者对现状感到不满。

上述问题的产生及影响在企业内部也早有认识并做出了些许尝试意图解决。2011年,在为韩国浦项钢铁研发制造亚洲最大吨位抱罐车产品时,由公司副总牵头,研究所全员参与建立了以项目管理方式运作的雏形。整体而言,这次尝试性的开展以项目管理方式进行的技术研发与产品创新结果是比较满意的,部分解决了内部资源优化配置、部门间协同工作、锻炼培养了一批技术及管理骨干员工,最终产品交付使用也获得了用户的积极评价。但是由于没有从创新管理的角度系统、全面的进行梳理,此次尝试我们总结认为仍存在两大缺陷:

(1)项目管理的流程不甚清晰,表现为各个流程间的衔接不清楚、信息流转及交付件未有明确模板进行规定;

(2)未明确各个流程环节(包括子流程)的角色设定,最终在项目管理流程的运行过程中,各个流程环节的责任人不清晰,流程的推动只能依靠公司领导的指令推进。

同时,通过项目管理流程的试运行我们发现:只有当流程经理即是公司高层时,其对流程整体甚至各个环节的推动作用才能最大。这一点在参与“协同创新”活动之初就得到了专家团队的证实。


3 “ 协同创新”——凯瑞重工技术研发与产品创新流程管理案例分析

3.1 协同创新——凯瑞重工创新运行机制

管理创新是一项系统工程,必须从对创新流程的梳理开始,从市场调查、分析预测出发,确定技术攻关、产品研发项目,通过研究、试验、生产、使用跟踪、质量改进和市场开拓等诸环节协调运作。在此次协同创新活动中,我们团队在诸位领导、专家的指导下,经过不懈探索,主要完成了以下几项关键工作:

(1)明确流程经理;

(2)加强流程管理的绩效管理,与考核挂钩;

(3)梳理创新开发主流程框架;

(4)对创新前端管理及创新开发主流程进行了优化规范,并通过评审进入试运行。

初步建立了科研、生产、营销“三位一体”的产品与技术研发及产品创新运行机制,形成了三条战线各司其责,优势互补,高效联动的基本局面。

3.2 困难及应对

3.2.1 缺乏创新理念

思想观念的陈旧与落后是企业管理创新的最大障碍。企业内部还没有形成现代企业管理的意识,没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用。因此,此次活动以公司董事长亲自带队,中、高层悉数积极参与其中。流程经理、项目经理、产品经理、管理者代表以及创新管理带头人全程参与培训课程,认真听取专家团队的分析、讲解并融会贯通于企业内部的日常工作当中,逐步树立新的创新理念。

3.2.2 创新人才短缺

从公司高层中指定流程经理,从中层及骨干员工中挑选人员参与培训,先行在企业内部建立起专门的创新管理流程团队框架,为后续的专门人才培养打下基础。

3.2.3 前期参与活动的积极性不高

前期参与活动时,因缺乏创新意识、观念落后未能正确认识此次培训的重要性和必要性,导致部分参与培训人员的参与积极性不高。为此,活动负责人公司董事长亲自在公司内部举行了一次工作会议,重新部署并安排了参与活动的目标与计划。同时积极与专家团队沟通,加强了与专家团队的互联互动,多次邀请专家上门辅导,理论联系实践从而调动参与热情。

3.2.4 成就反应慢

尝试建立适当的流程绩效考核方式及创新管理方案的评价体系。

3.3 活动成果及意义

随着活动逐步深入开展,企业内部原有的一些问题开始出现一系列有形与无形的变化:

从企业微观上表现为:会议组织的效率提高,新员工培训效率提高,员工之间、部门之间的沟通有效提升,信息的流转更为顺畅。

从企业宏观上表现为:流程创新管理概念的引入为企业内部每个人都树立了新的创新思维、观念,将以往“创新就是技术部门的工作”的观念转变为“全员创新”的观念,公司员工的主观能动性得到提升。

表现在新产品开发层面以试点项目为例,应用创新流程管理模式开展的创新前端评审为项目决策提供了可靠依据,前端评审的组织工作也为新产品的开发有效降低了技术开发的难度和风险,同时为市场工作的开展指明了方向。采用创新主流程中对项目进度的控制文档制定科学可控的产品开发进度表,工作任务得到有效分解实施,保障了项目的持续推进。具体而言,项目整体实施进度延期由原来的1-2月压缩至1周左右,外协外购进度及质量提升20%,产品入库合格检验率由原来的70-80%提高至95%以上,试点项目的运行效果极为显著。

除此以外,为了将活动所学应用于实际工作当中,我们确立以下两项重要的创新支撑机制:创新激励机制、创新风险决策机制。

1.创新激励机制

激励机制是促使科技型中小企业技术研发与产品创新持续进行的推动力,是技术研发与产品创新机制的“驱动器”。凯瑞重工为促进本企业的技术研发与产品创新,采取了多种形式的激励手段构建激励机制,建立健全企业的技术研发与产品创新激励机制等。具体举措包含以下四点:

(1)初步制定了适合本企业特点的技术研发与产品创新奖励办法,实行按技术研发与产品创新成果效益计奖,奖励与技术研发与产品创新成果挂钩,在制定技术研发与产品创新奖励办法时注意兼顾激励的层次性、组合性和动态性。

(2)对专业技术人员的岗位系数进行延伸,以适当提高他们的岗位工资。

(3)对科研成果的创新人员实行专项奖励,保护知识产权。

(4)实行科技成果参与收益分配。

凯瑞重工通过激励机制的设计建立了满足员工创新主动性的需要,激发了员工的创新积极性,使员工个人利益和组织利益达到一致。

2.创新风险决策机制

创新风险是由创新活动本身的性质所决定的,风险决策的成功与否,关键在于能否科学合理地处理和权衡各种矛盾,做出符合内外条件要求的选择并加以实施。为降低公司的技术研发与产品创新风险,凯瑞重工相应采取了如下措施:

(1)技术风险

凯瑞重工“氟化盐加料车”项目及铝业产品线设备的技术风险主要来自两方面:一方面是技术开发本身的风险,即技术开发可能成功,也可能失败的风险;另一方面是技术产权风险,即公司通过自创、引进、吸收、消化等方式取得的技术存在被复制、盗用、甚至产品和商标被仿造假冒的可能性。凯瑞重工针对上述风险采取了多项措施,公司研究所专门成立冶金车辆所,制定科学、合理的项目研发计划。从公司外部加强合作,通过与信息所在国内外专利技术方面的深入搜集、整理,较为全面地掌握了国内、国外大部分关键技术拥有者、专利保护情况及专利应用方面的准确信息,为产品开发工作奠定了基础,有效降低了开发风险及难度。

(2)市场风险

市场方面的风险主要来自于市场认知方面的风险以及产品价格风险。目前铝业产品线专用设备在国内的应用刚刚起步,属于填补国内行业空白的技术产品。技术水平与国际水平还存在着一定的差距,公司新开发的产品虽然具有很高的科技含量,但市场推广在一段时间内存在不被市场认同的问题。另一方面,由于我国相关配套零部件技术相对落后,本公司部分原器件只能依靠进口,可能影响本公司的经营成本。随着国内相关产业的逐步建立,将出现更多的企业在同一领域竞争的现象,价格自然会成为竞争的焦点,势必对公司销售活动造成影响。凯瑞重工为降低短期内不能切入市场的风险,一方面做好本项目的宣传;另一方面做好前期的市场培育,使目标客户充分认识到本产品的优越性,为推广产品打下基础。对产品的价格风险,凯瑞重工将进一步加大技术研发与产品创新力度,降低生产成本,增强产品的市场竞争能力;另一方面选择重点目标客户,加强联合,形成战略合作关系,以降低公司新产品的市场风险。

(3)财务风险

财务风险是指创新项目在财务运作上未能及时地获得支持而导致的。技术研发与产品创新往往需要较大的资金投入,如果该项目获得资金支持的渠道少,就容易在某一阶段因资金缺乏而失去先机。企业自身的能力是有限的,如果全部资金都由企业单独投入,则企业承担的风险就会大大增加。凯瑞重工公司为了降低财务风险,采取多种渠道充分利用外部的风险投资,形成投资主体多元化,从而在总体水平上增强了风险承受能力。


4  “协同创新”活动后续行动展望

4.1 心得分享

4.1.1 流程经理的重要性

以前,企业简单的把创新流程管理作为一个项目来做,流程项目负责人应运而生。这个时候的企业主要是把创新流程管理作为一个项目来做,在项目组存在时,企业能够很好地执行流程,但是一旦项目组撤销,很多流程就会再次迅速地隐蔽,导致企业花了钱,却没达到预期效益。

通过此次培训我们认识到,流程经理是公司流程管理的总体策划者、组织者、推进者和协调人。流程经理运用流程管理的思想和方法,在以职能为主的部门组织结构中,从事面向业务流程的梳理、优化、固化、E化等管理提升、管理创新工作,并结合ISO9000/ISO14000/6S等管理体系、管理方法,配合信息化应用,主导并最终形成企业的综合管理体系。其必要性和重要性不言而喻,因此,此次活动我公司专门任命公司副总经理作为流程经理,既可以在项目实施的过程中保证项目组有足够的推进力和执行力,也能够保证在外部顾问撤离的情况下,项目成果能够高效、有序地为公司的发展而服务。

4.1.2 选择合适的创新战略

凯瑞重工在此次活动中最大的收获之一就是通过前端创新克服了科技型中小企业在信息、研发人才等方面的劣势,有利于在产品概念的设计之初就实现资源共享、优势互补。通过优化前端创新流程,大大缩短了收集资料与信息的时间,提高了信息质量,增加了信息占有量,降低了信息费用,从而大大缩短了技术研发与产品创新项目的创新时间。另外,采取创新的项目管理方式与方法,科学有效地控制了项目的整体推进和细节把握。

4.1.3 搞好创新工作

科技型中小企业要搞好创新工作,必须把公司各个部门、各个方面很好地协调与组织起来,这是技术研发与产品创新获得成功的关键。

4.1.4 转变观念,把管理创新作为企业经营战略思想

企业管理创新的最大障碍是观念的落后和陈旧,要在企业内部形成现代化管理的思维模式。比如,在做新产品技术研发与产品创新时,要求公司经营管理层从一开始就树立顾客导向的营销观念。以顾客为中心,随时有效地对顾客需求的各种变化做出反应,并通过顾客的满意获取市场,获取利润。在激烈的市场竞争中,凯瑞重工经营管理层、研发人员应始终注意加强市场研究,调查市场需求的实际状况,分析市场外部环境因素的变化,预测市场发展的趋势,使企业的技术研发和产品创新活动与市场需求的发展变化保持动态的适应。

4.1.5 建立有效机制,培养职业化的企业内部创新管理队伍

要推动企业管理创新,必须注重企业内部队伍建设,培养和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业内部的管理阶层。在这方面,我们要结合我公司实际情况并借鉴发达国家的经验,在“权、责、利”一致的原则下,建立一套科学公正的考核与晋升体系,完善经营者激励约束机制,使个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业这种生产要素进行合理配置。

4.1.6 转变观念、优化流程

转变观念,对公司整体业务流程进行再梳理和再优化,以及建立有效的人才培养机制是我们当前需要重点关注、亟待改进的部分。

4.2 后续工作重点梳理

4.2.1 更加清晰的战略思考

企业的创新战略必须服从企业的总体经营战略及所含的技术战略。如企业采用早进入市场的战略,比之晚进入市场的战略需要更高水平的新技术,需要在应用研究方面投入更大的人力、财力、物力。凯瑞重工制定清晰的经营发展规划,是技术研发与产品创新项目得以成功并不断发展和产业化的前提。

4.2.2 构建创新文化,形成良好的管理创新氛围

要形成强烈的创新认同感,培育企业强烈而持久的创新价值观:完善企业创新机制,形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。

4.2.3 加快制度创新,制度创新促进管理创新

制度创新与管理创新是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的、能自我发展与自我积累的创新个体。解决企业内部资源如何组合的是管理创新,使之尽可能多产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。同时,在流程创新方面,加强在流程绩效考核方面的工作建设。

4.3 需要专家团队提供支持

协同创新活动的成果已在企业内部得到初步显现,接下来我们希望专家团队通过专题培训、现场咨询答疑或实际参与等方式在机制建立、人员培训、实际项目操作等方面提供指导。

4.3.1 管理创新方案实施及评价

管理创新方案在实施过程中一般会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前,各个利益相关者的得失都不是很清晰,那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时,企业高层领导的支持是至关重要的;另外,外部力量的肯定及支持也是很重要的。如何确保创新能够顺利推行并尽早取得成效,赢得企业内部的肯定与支持;以及用何种方式方法对管理创新方案进行有效完整的评价;评价的时机选择等等问题,是我们接下来需要与专家团队深入讨论的。

4.3.2 寻找管理创新的实施对策

期望与专家团队深入沟通,使其深入了解企业具体情况,帮助企业将引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的实际情况,并与之很好地结合起来。

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