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创新咨询
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建筑石材行业G公司:中小型企业创新体系咨询

项目背景

G公司成立于20世纪90年代初,总部位于上海浦东张江高科技园区,是一家集专业设计、研发、生产、销售及服务为一体的新型建材龙头企业,也是中国最早从事人造建材事业的领军企业。该公司2010年营业收入超过5亿元,万科、保利、龙湖、绿地、华润、中海、招商、绿城、金地等国内大部分大型房地产企业都是该公司的长期合作伙伴。公司在上海、北京、广东、河南、重庆和天津设有六个生产基地。截止2011年底,集团员工总数已达1500多人,其中研发和技术人员占15%。

经过多年的快速发展,G公司成为了中国人造石材细分市场的领导品牌,营业规模世界第二(最大的一家人造石材制造商在美国)、亚洲第一。由于传统人造石材技术含量较低,知识产权难以保护,模仿该公司产品的企业越来越多,导致该公司人造石材产品利润越来越低。随着房地产市场进入调整期,传统人造石材的使用量增长大幅放缓。为了保持公司持续快速增长,公司管理层意识到必须开发出全新的创新产品来提高公司的附加值,部分替代现有人造石材市场。但是公司以前开发的系列产品主要是模仿美国领先企业的,公司缺乏真正的创新产品开发经验。为了确保创新产品开发和上市成功,公司管理层决定引进一家专业的研发与创新管理咨询机构进行合作,以少走弯路,少犯不必要的错误,快速推出广受市场欢迎的新产品。

公司人力资源总监在全国范围内进行专业研发与创新管理咨询机构的寻找与接洽,发现北京、上海和广州等城市均没有专业的研发与创新管理咨询机构,只有个别咨询机构的非主营业务中包括研发管理咨询。最后,该公司把目光投向了深圳,发现知行信公司是唯一一家专注于研发与创新管理的专业咨询机构,不但具有完整的研发与创新管理体系,还拥有一支专业务实的、经验丰富的咨询顾问团队。在公司李董事长与知行信资深顾问两次深度交流后,G公司正式确定知行信创新咨询作为该公司研发与创新管理体系建设咨询服务机构。2011年3月,该咨询项目正式启动。

知行信顾问团队深入调研发现,G公司在现有市场和未来发展方面都面临着较大的挑战。

从现有市场看,现有产品还有一些重要的技术问题未能有效解决,比如色差、褪色和规格尺寸误差等;建筑商很看重价格,与一些小厂相比,公司成本优势不明显;现有人造石材市场容量较小,公司已占有50%的市场份额,难以在销售收入和市场份额方面进一步扩大。

从未来发展看,新产品少,推出速度慢;销售人员无合适的产品可卖;缺乏有竞争力的拳头产品。

通过深入分析,知行信顾问团队发现主要是以下原因影响了公司产品的推陈出新:

(1)新产品开发方向和重点不明确;

(2)新产品、新技术开发路线图不明晰;

(3)新产品创意主要来源于管理层,新颖创意太少;

(4)缺乏有效的市场研究和客户需求研究;

(5)市场、研发与生产等职能部门之间配合不畅;

(6)合适的研发人才难以获取;

(7)项目评审不严谨。




项目方案

知行信顾问团队认为,G公司面临的是如何进行系统创新的问题。系统问题必须采取系统的方法进行解决。知行信顾问团队从三个层面(体系、子系统、模块)、四个方面帮助G公司建立科学、系统、完整的研发与创新管理体系,帮助G公司“多、快、好、省”地开发新产品,帮助G公司成为行业内 “最具创新力”的公司。知行信顾问团队服务的主要内容包括:

(1)通过创新战略规划,帮助G公司明确创新的目标、方向和重点,指导日常技术和产品开发工作。

(2)通过创新前端管理,帮助G公司激发尽可能多的新产品创意,为新产品开发提供正确、完整的“输入”。

(3)通过创新团队管理,帮助G公司建立有效的跨职能创新团队,提高部门之间沟通和配合的效率与质量,提升公司的研发与创新能力。

(4)通过创新流程规范,帮助G公司提高每个流程阶段的工作效率和质量,降低项目风险,提升公司在新产品、新技术开发方面的投资回报率。



项目实施

知行信顾问团队采取“学中干”与“干中学”相结合的卓越绩效咨询(EPC)服务模式,将创新方法导入与实际开发项目相结合,在实际新产品开发项目中使用创新方法,验证创新方法,掌握创新方法。最后,将经过验证的系列创新方法串起来,形成G公司的研发与创新管理体系,用于更多的新产品开发项目。

第1个月,基于G公司希望进入的新的建材领域,知行信顾问团队为G公司中高层管理团队举行了为期2天的战略研讨会。通过公司管理团队成员的集思广益,公司明确了要进入的主要产品领域,对要开发的主要产品线的系列产品进行了初步规划,并列出了需要攻克的关键技术。通过战略研讨会,公司管理层对未来的战略方向和重点达成了共识,为新技术、新产品开发的顺利启动奠定了基础。

第2-3个月,公司董事长亲自挂帅,组织公司研发与销售团队在全国范围内进行新产品的市场研究工作,了解客户的需求,了解竞争对手的优劣势,了解市场潜力及未来规模。在市场研究过程中,公司也同时进行了产品经理的选拔与培养工作。在需求研究的基础上,知行信顾问团队导入产品定义方法(QFD),帮助G公司将需求信息准确、完整地转化为产品功能定义。接下来,顾问团队指导公司组建了以产品经理为组长的跨职能项目可行性分析团队,从市场可行性、技术可行性、可制造性、可采购性、可测试性、可销售性及可服务性等多方面对新产品项目进行了系统、完整、深入的可行性研究,为公司管理层提供了正确的项目决策评审信息。

第4-8个月,X项目在通过公司管理层评审的基础上,进入了开发和测试阶段。首先顾问团队指导G公司组建了跨职能的项目决策评审团队,基于事先定义的决策评审准则对X项目进行了严格的评审。项目评审通过后,公司决策评审团队承诺了X项目所需创新资源,制定了X项目绩效管理与激励制度,并与项目团队签定了新产品开发任务书。鉴于X项目的战略重要性,研发总监张总亲自担当X项目的项目经理,以便有效协调各职能部门的创新资源,及时解决项目开发过程中出现的各种问题。项目采取项目经理负责制的跨职能团队组织模式,各职能部门均派出专业人员作为项目核心团队代表,与项目经理一起共同对项目结果负责。在X项目开发过程中,知行信流程顾问帮助G公司规范和优化设计开发、测试矫正以及新产品上市管理流程,并通过X项目的实际运行验证流程的有效性。

第9个月,X新产品如期上市,性能及质量指标符合客户预期。知行信顾问团队在试点项目的基础上,帮助G公司系统整理导入的各种创新方法,形成一套完整的研发与创新管理体系,发布G公司RDIM0.8版本。在接下来为期6个月的辅导过程中,知行信顾问团队帮助G公司将RDIM体系用于更多的新产品开发项目,进一步完善和优化RDIM体系,发布并实施RDIM1.0版本。



项目实效

2012年6月,知行信顾问团队对G公司RDIM体系的运行情况进行了系统审计,并与G公司管理团队一起总结了该咨询项目取得的实效。

1、知行信顾问团队为公司全新产品开发起到了保驾护航的作用。知行信顾问团队从X项目创意阶段介入,全程导入基于最佳实践的创新方法与工具,帮助G公司在新产品论证和开发过程中少走弯路,少犯错误,确保了公司战略性新产品的按期上市。现在,X产品及其系列产品已经成为公司的拳头产品,公司2012年20%的收入和35% 的利润将来自于该系列产品。

2、知行信顾问团队帮助公司转变了创新观念,提升了创新能力。在咨询项目启动前,很多错误的创新观念阻碍了公司的发展。比如生产、采购等部门认为新产品开发是研发部的事,其他部门只需要适当配合即可。研发部认为了解客户需求是销售部的事,需求不清晰责任全在销售部。一些公司管理人员认为新产品项目上不上由老板说了算,大家按照老板的要求去做就行。通过在实际新产品开发项目中运用创新方法,公司各级管理人员不但学会了创新方法,而且转变了创新观念,创新已经逐渐成为每个部门、每个员工的“日常工作”。

3、知行信顾问团队帮助公司建立起了“可复制创新成功” 的研发与创新管理体系。通过此次咨询,公司管理团队深刻认识到创新是有方法的,要持续创新必须依靠系统、完整、科学和实效的研发与创新管理体系。经验式的、偶然的创新成功并不能保证公司持续、健康、快速成长。现在,公司所有新技术、新产品开发项目已经全部纳入RDIM体系进行管理,公司已经基本具备了RDIM体系的自优化能力,公司RDIM体系正在向2.0版本迈进。与RDIM体系导入前对比,同类新产品开发项目平均上市周期缩短了50%,质量缺陷减少了80%,产品成本降低了15%。




客户评价

公司李董事长(RDIM体系咨询项目总监):我们公司近年先后做过战略规划、人力资源管理及品牌管理等咨询项目,知行信的RDIM体系咨询给我们耳目一新的感受,这个项目是我们所有咨询项目中最为成功的一个。结合实际新产品开发项目导入创新方法是一举多得的创新的咨询模式。结合实际新产品开发项目导入创新方法能快速验证创新方法的有效性,能帮助我们的团队快速掌握有效的创新方法,能通过实际案例而非说教帮助我们转变创新观念。相比创新方法导入而言,我们更看重战略性新产品项目的成功,这对处于转型期的我们而言尤为重要。知行信创新咨询真正做到了知行合一,不但保证了我们战略性新产品项目的成功,而且帮助我们转变了创新观念,掌握了创新方法,建立了创新体系。知行信帮助我们从一次创新成功走向持续创新成功。我们接下来希望与知行信继续合作平台化/模块化设计与管理咨询项目,帮助我们建立基于平台的核心技术优势。

公司研发总监张总(RDIM体系咨询项目经理):RDIM体系咨询给我本人最大的收获是我从研发总监转变为了创新总监。我以前总认为研发部门只需要对将产品做出来负责,产品好不好卖研发部门管不着。知行信顾问团队认为,研发是手段,创新是目标。创新就是要将创意变成钱。不能变成钱的技术对于一个企业而言毫无价值和意义。这些观念深深触动了我。我作为咨询项目的项目经理和新产品开发项目的项目经理,带领团队不但实现了新产品的成功上市,而且建立起了一套可重复实现创新成功的研发与创新管理体系,很有成就感!我对未来的创新成功更有信心了。

公司产品经理小吴(RDIM体系咨询过程中选拔和任命的3名产品经理之一):我以前对产品经理的理解太片面了,以为产品经理主要就是做市场研究,其他没什么事。知行信顾问团队告诉我们,产品经理是产品的迷你总经理,要对产品成败负责,要对产品的收入和利润目标负责,要进行产品全生命周期管理。由此我深感责任重大。结合实际新产品开发项目,知行信顾问团队帮助我们几个产品经理系统学习了产品线规划方法、需求研究方法、产品定义方法、项目可行性分析方法、产品生命周期管理方法以及产品退市管理方法等产品经理必须掌握的创新方法。掌握了这些系统、科学的创新方法,我对作为产品经理应该承担的职责更有信心了。看到自己首次作为产品经理负责的新产品成功上市,那种成就感真是难以言表。


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